Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 35

В данном случае организацию можно сравнить с биологическим видом. Он сохраняет свою жизнь не посредством выбора целей, а с помощью особых способов адаптации к изменениям в окружающей среде и реакции на эти изменения.

Учтите также хорошо известное компьютерное моделирование, когда с помощью предварительной установки некоторых основных параметров (включая правила размножения) можно показать появление и борьбу видов. Появляются прекрасные модели, и одни виды процветают, а другие вымирают.

Эти «виды» различаются не по целям, задачам, предназначению или миссии. Различия, которые действительно определяют будущее, – это правила, по которым эти виды принимают решения, столкнувшись с необходимостью выбора.

В теории игр (раздел математики, изучающий принятие решений) термин «стратегия» не относится к какому‑то конкретному решению или группе решений, а рассматривается как набор правил или указаний, определяющих процесс принятия решений. При таком определении стратегия тесно связана с понятиями ценностей, идеологии и принципов – неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации.

Там, где существуют четкие, недвусмысленные правила принятия решений, есть возможность сформулировать понятный для сотрудников призыв и поставить их перед выбором: согласиться или уйти. Кроме того, в такой организации делегировать решения вышестоящим, нижестоящим и равным сотрудникам гораздо легче – ведь все знакомы с реальными правилами.

Участие

Даже если организация считает, что сотрудники достигли полного согласия в вопросе о предназначении, миссии, видении и ценностях, ей следует периодически возвращаться к своим ценностям и отслеживать, какие они подразумевают права и обязанности сотрудников по всей вертикали организации.

Со временем сотрудники обычно расслабляются и начинают иногда пренебрегать рабочими правилами – не из‑за халатности или злого умысла, а считая, что «сойдет и так». Даже если единичные решения и действия лишь незначительно нарушают правила, в сумме они могут привести к тому, что компания начнет действовать вопреки заявленным принципам и правилам.

Очень эффективный способ противостоять этому – дать людям возможность обсудить, хотят ли они и дальше подчиняться правилам, определяющим организацию. Еще один действенный способ – предложить им дать или повторить «клятву верности» этим правилам.

Если сотрудники участвовали в формулировке правил относительно разделения ответственности, вклада в общее дело и сохранения общих ценностей, то велика вероятность, что они будут подчиняться этим правилам (подробнее об этом можно прочитать в книге, соавтором которой я выступил, – «Первый среди равных»).

Часто укомплектованный набор принципов или правил (или, как я их предпочитаю называть, правил принятия решений) представляется одновременно всем ключевым участникам на каком‑то ежегодном собрании или специально организованном совещании по стратегическому планированию, иногда на выездном мероприятии. Я убежден, что это ошибочный шаг. Как я уже говорил, если организация провозгласит ряд стандартов, по которым она на самом деле не готова жить, она рискует ухудшить, а не улучшить положение дел. И, прежде чем выражать свою преданность этому общему делу, сотрудники организации сначала проследят, насколько серьезно к нему относится руководство.