Читать «Менеджмент: учебный курс» онлайн - страница 104

Таблица 9.1 Вспомогательные показатели эффективности системы управления в организации

Таблица 9.2

Сводная характеристика методов оценки эффективности управления организацией

Таблица 9.3

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Таблица 9.4

Пример балльной оценки сложности труда

Таблица 9.5

Пример балльной оценки качества труда

Балльная система оценки качества работ аппарата управления имеет весьма существенные недостатки:

     • прямое сложение с целью получения комплексной оценки самых различных по своей природе показателей никак не отражает ни экономической, ни социальной, ни производственно-технической эффективности управления;

     • оценки значимости отдельных показателей весьма субъективны.

Следовательно, использование балльной оценки, построенной на разнохарактерных и несоизмеримых показателях, никак не может обеспечить объективную оценку уровня систем управления и часто приводит к значительному искажению.

Центральное место в оценке эффективности управленческого труда занимает проблема оценки труда самого руководителя, направляющего и координирующего деятельность подчиненных ему работников. От правильной организации труда руководителя, форм и методов его работы во многом зависит эффективность функционирования возглавляемой им группы, отдела, службы и в целом предприятия.

Одним из главных вопросов в организации труда руководителя считается определение количества работников, подчиненных ему непосредственно, другими словами – расчет так называемой «нормы управляемости», являющейся одновременно показателем напряженности труда. Критерием оптимальности при этом выступает мера эффективности управления руководителем своими непосредственными подчиненными, которая находится в зависимости от класса сложности решаемых задач, степени участия руководителя в разработке решения, степени централизации функций и делегирования полномочий.

Для расчета нормы управляемости используется формула

...

У = ({2n/2} + п – 1) × n ,

где У – норма управляемости;

п – количество подразделений.

Контроль эффективности управления представляет собой достаточно сложную интегрированную деятельность, имеющую разветвленную внутреннюю структуру, состоящую из двух компонентов: горизонтальной и вертикальной структур.

Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую единой логике планово-управленческого цикла. Выделяется стратегический контроль, тактический контроль и оперативный контроль.

Стратегический контроль направлен на оценку достижения основной (генеральной) цели фирмы, а также стратегических целей в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Он охватывает достаточно длительный промежуток времени (5, 10, 15 лет).

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени (как правило, 1–1,5 года).

Оперативный контроль призван оценивать промежуточные результаты деятельности в течение очень коротких промежутков времени.

Горизонтальная структура системы контроля включает структурно-функциональные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой и коммуникативной сферах, образующих единую систему.

Контроль выполняет две функции: 1) пассивную и 2) активную. Пассивная предусматривает простую фиксацию величин достигнутых показателей и характеризует степень их отклонения от запланированных в ту или иную сторону. Активная связана с анализом причин таких отклонений и разработкой мероприятий по преодолению негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов.

Внедрение функций контроля в процесс определения эффективности управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечивая их соответствие динамичным условиям внешней и внутренней среды организации.