Читать «Взрывной рост продаж в розничном магазине» онлайн - страница 56

Доставки и резерв

Большая часть клиентов (больше 70%) после обещания: «Я заеду посмотрю» так до магазинов и не добиралась. Эта проблема типична для многих бизнесов, и решается она путем сокращения количества шагов до покупки.

На практике автозапчастей это было реализовано путем внедрения курьерской доставки и резерва.

Пешие курьеры давали гораздо больший ресурс по доставке, чем водители на автомобилях. Большинство покупаемых запчастей были малогабаритны, а поэтому легко доставляемы до двери покупателя. Соответственно в скрипты (алгоритмы) приема звонков было внедрено обязательное предложение доставки. Тест показал успешность данного подхода. Около трети покупателей сразу соглашались на доставку, что позволило быстро поднять продажи компании.

Тем же покупателям, кто был не готов к доставке, предлагалось оставить деталь в резерв на два дня, чтобы точно иметь товар в наличии. Суть этого метода сводилась к некоему моральному обязательству, которое вешалось на клиента и которое способствовало увеличению количества приехавших клиентов в магазин. На первых этапах внедрения скриптов последовало традиционное сопротивление со стороны сотрудников, однако уже первая неделя внедрения показала неоспоримую правильность данного подхода.

Результат : в магазинах, где был внедрен новый скрипт и система мотивации, произошел рост продаж более чем на 40% уже после первого месяца работы.

Оптовый поставщик сантехники

Справка о клиенте

Профиль деятельности : оптовые продажи сантехники (санфаянс, пустые и гидромассажные ванны), свой цех врезки гидромассажного оборудования в ванны.

Возраст компании : 4 года.

Количество сотрудников : 23 человека.

Методы продаж : ведение клиентской базы, поиск новых клиентов через холодный обзвон и встречи, участие в выставках.

Проблемные области/задачи

Быстрый рост компании в первые три года строился на энтузиазме, личных качествах и связях учредителей и высшего руководства. Когда же руководство делегировало обязанности продаж и ведения клиентов на специально созданный отдел, показатели существенно снизились. В момент начала сотрудничества с агентством компания-заказчик переживала предкризисный период. Разразившийся экономический кризис сократил размер и объем закупок клиентской базы более чем в три раза. Как следствие, резкое падение продаж.

Проблемных точек у компании было несколько:

1. Зависимость от двух моноклиентов (60% оборота компания зарабатывала на двух крупных сетях, отношения с которыми строились на личных связях с владельцем компании). Обратной стороной медали были жесткие условия рассрочки и скидок

2. Пассивность менеджеров по продажам. По сути, менеджеры по продажам не занимались продажами, они скорее обрабатывали заявки от рабочих клиентов. Невозможно было назвать точную цифру количества привлекаемых новых клиентов. Менеджеры крайне неохотно занимались назначением и проведением встреч с потенциальными клиентами

3. Отсутствие качественных коммерческих материалов (каталоги, коммерческие предложения и т. д.), что не позволяло выиграть сравнительный анализ поставщиков перед потенциальными заказчиками.

Резюмируя, можно сказать, что компания столкнулась с типичной для многих оптовых компаний болезнью «сытости отдела продаж». Причем «сытость» —понятие условное, зачастую даже не означающее больших личных доходов. В данном случае оно означает принципиальную удовлетворенность текущим положением и панический страх перед новыми продажами. И это не проблема менеджеров, скорее это проблема мотивационной политики и оргструктуры. Менеджеры, которые уже имеют какую-то клиентскую базу, понимают, что получить 5% со старого клиента намного проще, чем 5% с того, кто еще никогда с компанией не сотрудничал, еще ничего не хочет и не факт, что захочет вообще. И поэтому стандартный набор отговорок: «В магазинах нет людей», «У людей нет денег», «Кризис всему виной», «Рынок давно поделен» был воспринят как четкий симптом вышеобозначенной болезни.