Читать «ОТКАТ-2. Особая Техника Клиентской АТтракции» онлайн - страница 21

2. Договориться об откате с Главным инженером. Многие продавцы в подобной ситуации почему-то принимают решение выйти на него (им кажется, что он и есть ЛПР), но в случае реализации этого варианта компания нередко теряет свои деньги, так как Главный инженер обычно требует большой откат.

3. Договориться об откате с Главным энергетиком, ведь именно он является ЛПР.

4. Договориться об откате с Генподрядчиком. В этом случае можно дать откат Генподрядчику и с ним идти дальше. Но сделать это очень сложно, так как у него уже все схвачено.

Для того чтобы получить проект с 70 %-ной вероятностью, необходимо договориться как минимум с двумя лицами:

♦ с Главным энергетиком, так как он отвечает за сохранность и бесперебойную работу дорогостоящего энергетического оборудования на объектах госкорпорации, а также за работу систем, обеспечивающих безопасность;

♦ с Проектировщиком (обычно с Директором Проектного института и Главным инженером проекта), так как он закладывает систему в проект.

Применение данной методики позволяет снизить объем откатов за счет отказа от выплат неключевым сотрудникам.

...

«Тот, кого однажды купили, потом уже продает себя сам».

(Веслав Малицкий)

Одна из основных ошибок менеджеров по продажам – ведение переговоров об откате не с ЛПР. Чаще всего это связано с отсутствием проработанной «карты организации» и выяснения схемы принятия решения о закупке. Однако встречаются и случаи сознательной дезинформации со стороны оппонента. В одних случаях это проявление личных амбиций – желание «понадувать щеки», в других – схема личного обогащения: исполнитель, не принимающий решений, договаривается со всеми потенциальными поставщиками об откатах для себя и ждет, кто из них выиграет. При любом исходе он получит свою «долю малую».

В связи с этим вспоминается характерная история, не относящаяся к коммерческой практике, но хорошо иллюстрирующая вышеописанную ситуацию. Преподаватель одного из вузов негласно пиарил себя как «человека, способного решать вопросы», связанные с получением зачетов и сдачей экзаменов у других преподавателей. Деньги он, само собой, брал авансом. Никаких переговоров ни с кем не вел и соответственно не делился. Когда к нему подходил «проплативший» студент, не сдавший экзамен или зачет, преподаватель делал удивленное лицо: не знаю, мол, почему так получилось. После этого возвращал деньги. Как вы понимаете, процент студентов из числа оплативших, которые сдали экзамены своими силами или просто постеснялись прийти за своими деньгами, был высок. На этом наш персонаж и зарабатывал без каких-либо усилий и опасностей для себя.

Вообще в российских компаниях существуют два подхода к вопросу «кому давать деньги»:

♦ «точечные удары» – подход, при котором стимулируется только ЛПР;

♦ «пропитка» – деньги заносятся всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.

Плюс первого подхода – экономичность. Минус – возможные сбои в работе по причине малой заинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.