Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 149

Группа 4 хорошо поработала над своим финансовым «здоровьем», но потеряла преимущество в области «гигиены» — над этим ей придется поработать в следующем году. Группа 5 имеет противоположную (и худшую) проблему: она разобралась с «гигиеной», но... за счет «здоровья». Хотя она и увеличила прибыль на старшего сотрудника, у нее по-прежнему есть проблемы. Группа 6 добилась небольшого прогресса.

Заключение

Еще раз подчеркнем, что ни одна часть проведенного анализа не основана на том, к какому типу относится ваша группа. Мы верим в то, что идея измерения показателей, связанных с клиентами, сотрудниками и финансовыми результатами, применима для всех и что для любых групп следует проводить различие между финансовым «здоровьем» и «гигиеной». Наши предложения, как мы смеем надеяться, подтолкнут вас к размышлениям о наиболее подходящем для вашей группы наборе индикаторов успеха.

Глава 23

А зачем вообще волноваться?

Для чего вам все это?

Итак, в этой книге мы описали роль, которая бросает вам массу вызовов. Лидеры групп, как играющие тренеры, должны отказаться от некоторой части своей обычной работы, к которой они отлично подготовлены, для которой имеют все необходимые навыки и способности и от которой, без сомнения, получают удовольствие. Во имя чего? Чтобы справляться с эмоциями коллег? Ради ответственности за их профессиональный рост? Ради обязанностей по разрешению конфликтов и кризисов? Ведь для всего этого нужны такие навыки, которым никто из вас не обучался!

Самая распространенная реакция, которую мы слышим при обсуждении с профессионалами вопросов лидерства, такова: «Но нас же этому никто не учил! Никогда за все время учебы или работы у нас не было подобной практики! Как можно стать хорошим менеджером в такой ситуации?»

Одна из трагедий профессиональной жизни состоит в том, что на протяжении всего нашего обучения нас заставляли концентрироваться только на логическом, рациональном и аналитическом. Эта ориентация продолжается и в начале практики, когда мы являемся младшими членами проектных команд, отвечающих за аналитическую работу. Все это время нам говорят одно и то же: «Наклони голову над столом, сделай все правильно, быстро и ничего не перепутай».

На всем этом пути нам никто ничего не говорит о роли «человеческого фактора» в достижении нами успехов в профессиональной жизни. И наконец приходит день ужасного открытия: оказывается, весь мир наполнен людьми! Клиентами, коллегами, подчиненными и начальниками. И общение с ними основано на отношениях и навыках, которым нас никто не учил. То, что многие из нас лишь к концу карьеры начинают понимать важность этих навыков, — повод к тому, чтобы приложить больше усилий для их освоения, а не оправдание для отказа от любых попыток.

Другая распространенная реакция: «А почему я должен хотеть принять на себя эту роль? Если это означает отказ от части моей работы для клиентов, не поставлю ли я свою карьеру под удар, потратив часть своего времени на управление, а не на совершенствование в своей профессии?»