Читать «Dream Team. Как создать команду мечты» онлайн - страница 8

Анархия в продажах

• Не существовало четкого представления о том, как должна выглядеть дистрибьюторская система. Сколько и каких должно быть дистрибьюторов в 2008 году, например. Или сколько дистрибьюторов должно быть на некий конкретный город, как их выбирать, что принимать во внимание и т. д. Подобные вопросы даже не возникали.

• Условия для дистрибьюторов не были равными и прозрачными, что создавало определенный хаос на рынке: чем больше был дистрибьютор, тем бо́льшую скидку он имел и мог перепродавать товар другим, более мелким дистрибьюторам.

• Не было единой ценовой модели продажи от дистрибьюторов, что тоже создавало неразбериху – дистрибьюторы начинали конкурировать друг с другом, предлагая более низкие цены в магазины. Процесс никак не контролировался со стороны отдела продаж «Блондкопф».

• Дистрибьюторы, по сути, являлись оптовиками, потому как бо́льшая часть товара продавалась через оптовый канал, а не через торговых представителей.

• Количество дистрибьюторов поражало воображение (64!), что делало бизнес с «Блондкопф» для каждого отдельно взятого дистрибьютора довольно маленьким. В итоге в 2004 году оставалось 43, а в 2005-м – 32, в два раза меньше за два года.

• Очень большое количество партнеров (дистрибьюторов) трудилось в Москве – более 15, – и в связи с этим доля Москвы в продажах была непропорционально большой – около 45–50 %. Нормальной доля станет лишь к 2006 году – 20–25 %. Московские дистрибьюторы покупали товар и перепродавали во все регионы России, пользуясь тем, что имели большую скидку.

• Все переговоры с дистрибьюторами велись в Москве, а РСМ не принимали в них участия. В итоге никто на месте не знал, как и какие именно договоренности были достигнуты.

• Отсутствовала услуга доставки, все дистрибьюторы забирали товар со склада «Блондкопф» самовывозом.

Хаос в запусках

Запуски происходили стихийно: товар поступал в продажу просто по мере появления на складе, и поэтому отдел продаж играл в угадайку на тему старта продаж любого из новых продуктов. Ровно потому же не представлялось возможным и отделу трейд-маркетинга собранно и с максимальным эффектом прикладывать усилия по продвижению, согласовывая их со стартом продаж новинок. Вполне закономерно, что и дальнейшего, «стайерского» плана продвижения продукта, когда он уже выходил из категории новинок – на всех уровнях дистрибуции, – тоже быть не могло. Еще одно прямое следствие подобной организационной традиции – обеспечение региональных продавцов любыми рекламными материалами не заблаговременно перед поставкой, а в лучшем случае одновременно с ней; иногда же все рекламное сопровождение продукта оказывалось на месте продаж только через 2–3 месяца после старта продаж!

Море отчетности

Активный интерес вызывала во мне жизнь офиса. День начинался часов в восемь утра с нескольких людей, которые приходили пораньше (видимо, жили далеко и приспособились выезжать пораньше), и заканчивался часов в 8–9 вечера. Иногда служба трейд-маркетинга, которая отвечала за проведение всевозможных акций у заказчиков, задерживалась позднее обычного, не успевая согласовать все необходимые шаги, и тогда неизменным атрибутом ударного трудового дня становилась пицца, доставляемая в офис.