Читать «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях» онлайн - страница 239

Алексей, я объявлю на общем собрании о твоих новых полномочиях. Также напишу всем поставщикам, что я передаю тебе ответственность в переговорах. К пяти самым важным поставщикам мы с тобой съездим вместе, чтобы проявить особое уважение к ним.

5. Определи и проговори временные границы.

Какое тебе нужно время на то, чтобы разобраться в настоящей ситуации и войти в курс дела? Многое ты и так уже знаешь, но, все-таки не все. Возьмем месяц на передачу дел.

6. Создай и оговори систему проверок и коррекции.

В течение ближайшего месяца мы будем с тобой обсуждать вопросы поставщиком, как минимум, два раза в неделю. После этого, будем встречать раз в две недели, ты будешь рассказывать, какая проведена работа.

7. Установи травило – если что-то не получается у подчиненного, пусть он приходит обязательно со своим вариантом решения, а не сразу бежит к вам за подсказкой.

Если складывается какая-то сложная ситуация с поставщиком, я бы хотел, чтобы ты обсуждая это со мной. Что-то спорное или подозрительное, или невыгодное для нас. Но только самое сложное. Когда понимаешь, что сам уже не справишься. Тогда сразу ко мне. Это важно. Но не просто так, с проблемой приходи, а принеси еще и два варианта решения этой проблемы. Мне нужно твое видение решения проблемы.

8. В конце сконцентрируйся и/или на способностях подчиненного, и/или на доверии к нему, и/или на его обучении.

Алексей, я тебя доверяю это дело. Ты хорошо себя показал с клиентами, теперь нужны твои способности вести переговоры и принимать решения, чтобы строить эффективные отношения с поставщиками.

9. Добейся принятие ответственности сотрудника за делегированные дела.

Давай обсудим все сложности, которые ты видишь. Если видишь, конечно. И мне очень важно, чтобы ты сказал, что тебе по силам данные задачи. Тебе по силам данные задачи? Тебе они по душе?

А Вам, уважаемый читатель, по силе задачи, которые мы ставим в этой книге? Они Вам по душе?

Возможные ответы на парадокс. Действительно, вопрос не простой, парадоксальный, прямо говоря. Давайте посмотрим, что посоветовал сам Санчо Панса.

«Санчо ему на это ответил так:

– Я, думается мне, решил бы это дело в два счета, а именно: помянутый человек клянется, что пришел затем, чтобы его повесили, если же его повесить, то, стало быть, клятва его не ложна и по закону его надлежит пропустить на тот берег, а коли не повесить, то выходит, что он соврал, и по тому же самому закону его должно повесить.

– Сеньор губернатор рассудил весьма толково, – заметил посланный, – лучше понять и полнее охватить это дело просто немыслимо, в этом нет никакого сомнения.

– Так вот я и говорю, – продолжал Санчо, – ту половину человека, которая сказала правду, пусть пропустят, а ту, что соврала, пусть повесят, и таким образом правила перехода через мост будут соблюдены по всей форме».

Похоже, что разрешить данный вопрос на условиях самого вопроса не представляется возможным. Тогда подобно тому, как Александр Македонский, вместо того, чтобы развязывать гордиев узел, просто разрубил его, так и Санчо Панса предлагает выйти из навязанных условий, создав свои.

Можно сказать и по-другому. Если кто-то перед вами ставит неразрешимую задачу, ответьте тем же. Разрешая эту задачу, поставьте новую, столь же неразрешимую. Такой ход, действительно, является истинно управленческим.

Если ваш подчиненный, которому вы делегировали полномочия и ответственность, приходит через какое-то время, и ссылается на многие сложности, вставшие на его пути, предложите ему, как их разрешить, но так, чтобы ему пришлось справляться с другими, не меньшими сложностями. Верните подчиненному в иронической форме ответственность за то, чтобы видеть мир глазами человека, который верит в возможность разрешение проблем.

Но на этом парадокс не заканчивается. Послушайте, что сказал посланный к Санчо.

«В таком случае, сеньор губернатор, – возразил посланный, – придется разрезать этого человека на две части: на правдивую и на лживую; если же его разрезать, то он непременно умрет, и тогда ни та, ни другая статья закона не будут исполнены, между тем закон требует, чтобы его соблюдали во всей полноте».

Перед Санчо Панса продолжают ставить неразрешимый вопрос, настаивая на его необыкновенной сложности, подчеркивая тупиковость ситуации.

Что же делать?

Что делать лидеру, когда все критерии уже учтены, все варианты уже перечислены, а решение так и не найдено?

Санчо Панса дает на это исчерпывающий ответ.

«– Послушай, милейший, – сказал Санчо, – может, я остолоп, но только, по-моему, у этого твоего прохожего столько же оснований для того, чтоб умереть, сколько и для того, чтоб остаться в живых и перейти через мост: ведь если правда его спасает, то, с другой стороны, ложь осуждает его на смерть, а коли так, то вот мое мнение, которое я и прошу передать сеньорам, направившим тебя ко мне: коль скоро оснований у них для того, чтобы осудить его, и для того, чтобы оправдать, как раз поровну, то пусть лучше они его пропустят, потому делать добро всегда правильнее, нежели зло».