Читать «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях» онлайн - страница 237

8. Делегируйте, как задачи в полном объеме, которые могут быть достаточно длительными и даже очень интересными, так и простые вещи, от которых вам давно пора избавиться. Здесь должен быть некий баланс. Встречается точка зрения, что делегировать можно только задачи законченные, автономные и четко очерченные. Уверен, что это не так. Искусство делегирования состоит в том, что вы наделяете людей полномочиями и ответственностью из разных областей, из интересных и скучных, из полных и частичных, из четких и неопределенных, из сложных и простых. Тогда развиваетесь вы, освобождая себя от рутины, развивается подчиненный, выполняя сложные и интересные проекты, развивается бизнес.

9. Не делегируйте, или делегируйте с особой осторожностью стратегические вопросы, ключевые и доверительные задачи. Что-то всегда должно остаться у вас.

10. Не забудьте сообщить все инструкции.

11. Обязательно добейтесь согласия сотрудника на принятие им работы.

12. Обучайте подчиненного, чтобы и он, и вы получили удовлетворение от правильного исполнения порученного. Он – по причине, что справляется («о, радость, надо позвонить маме!»), вы – по причине, что дело делается хорошо («можно заняться стратегическими проблемами»),

13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.

b. Вы можете бояться делегировать, потому что боитесь потерять власть. Вы правы в своих опасениях – это так. Авторитарные личности мало что делегируют. Знания – сила.

c. Вы можете не доверять способностям своих подчиненных. Тогда проверьте их – проведите эксперимент, только контролируемый. Бесконтрольные эксперименты, к сожалению, иногда кончаются Чернобылем.

d. Вы понимаете, что быстрее сделать самому. Да это так. В краткосрочной перспективе. Но когда сотрудник научиться, у вас появиться как раз больше того времени, которое вы так экономите сейчас.

e. Вы можете не делегировать, потому что у вас синдром золушки. Вам нравится много работать и выглядеть мучеником. На этот счет скажу так – надо сходить к психотерапевту. Или найти принца. Или выбрать другой руководящий вашей жизнью миф. Может быть, лучше синдром Зевса-громовержца – в вашем подчинении целый Олимп, и каждый занят своим делом.

f. Вы можете не делегировать, потому что получаете сами огромное удовольствие от этого дела. Ну, тут решайте сами, что для вас приоритетнее – процесс или результат. В бизнесе обычно результат важнее.

15. Основаниями для делегирования могут быть, как минимум, четыре вещи:

a. Ваше осознание выгод от делегирования.

b. Ваше доверие к подчиненным.

c. Ваше признание способностей подчиненных.

d. Ваше желание развивать людей.

И под конец остановимся на одном из возможных алгоритмов делегирования. Представьте себе, что генеральный директор, который раньше сам вел переговоры с ключевыми поставщиками и определял ассортиментную политику, передает эти задачи коммерческому директору. Коммерческий директор, раньше был больше сосредоточен на продажах. Теперь же по замыслу генерального директора, он будет отслеживать с тем же вниманием и усердием и закупки. Мы будем приводить в примере только слова генерального директора, но, естественно, в живом разговоре предполагается диалог. Естественно, коммерческий директор будет реагировать на каждый из пунктов. И это нормально. И это правильно. Хотя, вы как лидер сами вольны определять формат разговора. Может быть, вы скажете: «Выслушай меня внимательно, не перебивай, записывай свои вопросы. Как только я завершу, я готов пояснить тебе любой пункт». Как вам такой вариант? Пробовали когда-нибудь? (А если честно?).