Читать «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие» онлайн - страница 361

Принято считать, что естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.

Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой:

где Р_у – количество выбывших работников (прежде всего по причине текучести рабочей силы); Р_п – численность вновь принятых работников; Р – среднесписочная численность работников в предшествующий период.

С уменьшением числа выбывших работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия¹⁰.

Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня¹¹.

Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо да, либо нет. Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены.

Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом:

1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя?

2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций?

3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно?

4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов?

5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий?

6. Проходят ли все работники аттестацию хотя бы раз в год?

7. Обновляются ли должностные инструкции для всех работников?

8. Всем ли работникам четко разъяснены их карьерные возможности?

По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки, отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита.