Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 229

• позволило нам развить новые навыки?

• представило нас новым важным клиентам?

• позволило нам натренировать наших исполнителей младшего звена?

• укрепило (а не просто поддержало) существующие взаимоотношения с важным клиентом?

• позволило нам работать с руководителями более высокого уровня в организациях клиентов?

• открыло для нас новые важные сегменты рынка?

Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота, могла бы стать своего рода подсказкой для усилий по развитию нового бизнеса и действовала бы как своеобразная «совесть». Если даже не все проекты получат высокие оценки по указанной шкале, то оценка совокупности выполненных проектов станет хорошим показателем того, помогают ли усилия по развитию практической деятельности в построении как активов баланса, так и в достижении показателей отчета о прибылях и убытках.

Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков

Проблема управления активами – это не только, и не столько вопрос маркетинга. Столь же важны и вопросы отношения к этим активами. С краткосрочной точки зрения всегда эффективнее поручить выполнение проекта тому, кто уже знает как с ним справиться. Но если неизменно следовать этому правилу, то как фирма будет передавать и наращивать навыки? В связи с этим замечанием, фирма должна использовать систему распределения на проекты так, чтобы иметь возможность вовлечь не имеющих опыта сотрудников к участию, чтобы они могли научиться у лидеров проекта. А много ли лидеров проектов хотят, чтобы новички работали на их клиентов? Что в интересах лидера: привлечь к своему проекту восходящую звезду или кого-то, кто нуждается в развитии?

Многие фирмы заявляют, что они учитывают «развитие навыков у других» в своих компенсационных системах. Однако, немногие старшие сотрудники верят, что этот фактор играет ту же роль, что и годовой доход, текущая рентабельность и персональная загрузка. Поэтому не удивительно, что все так и остается на уровне заявлений. Следовательно, проблема в том, как сделать заявления о поощрении передачи навыков заслуживающим доверие и исполнимым. В Главе 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий» мы рассматривали метод строгой отчетности при помощи «направленной вверх обратной связи» или системы «определения вашего делового опыта».

Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами

Возможно, самым ценным активом фирмы является удовлетворенные клиенты. Тем не менее, немногие фирмы имеют какой-либо систематический подход для отслеживания уровней удовлетворенности своих клиентов и поощрения тех, кто выделяется в данной области. В Главе 8 «Программа качества услуг» мы рассмотрели метод, предлагающий ясную систему оценки и вознаграждения за такой подход, с помощью введения системы обязательной обратной связи по окончанию проекта. Везде, где применялась подобная система, сотрудники стали уделять больше внимания созданию активов и улучшению репутации.