Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 227

Как и при принятии любого другого инвестиционного решения, этот процесс должен быть поддержан подробным планом, составленным отраслевым руководителем. Такой план должен точно указывать, сколько и на что планируется истратить. Необходимо раз в несколько лет анализировать достижения в реализации каждой программы. (Я не рекомендую проводить ежегодный анализ, т. к. по своей природе вложения в отраслевую практику – это долгосрочные, рискованные вложения, и должны быть оценены соответственно). Я считаю хорошей практикой использование политики «заката» по отношению к той или иной отраслевой практике. В рамках этого метода они должны оправдать свое существование после происшествия определенного количества лет. Без такой политики существует опасность, что бездействие станет основным фактором в инвестировании в практическую сферу. Обычно также разумной политикой является ротация отраслевых руководителей так, чтобы привносились свежая кровь и новые мысли каждые пять-десять лет. («Выгорание» на такой позиции – довольно частое явление).

Наконец, любая отраслевая программа должна быть проверена и принята линейными офисами. Необходимо постоянно добиваться их оценки предлагаемых действий. Управляющие партнеры местных офисов и другие партнеры должны быть опрошены о тех выгодах, которые они получают от деятельности лидера практики.

Их следует спросить, насколько полезной для них и для их офиса, была работа лидера отраслевой практики. Учитывая обычное скептическое настроение линейных руководителей по отношению к общефирменным инициативам – это весьма непростой, но чрезвычайно важный тест. Отраслевой руководитель в многофункциональной фирме, как мы видели, должен уметь «продавать» свои идеи клиентам, т. е. линейным подразделениям фирмы. Только зная, как убедить своих клиентов в ценности своих услуг, он может добиться успеха. Это не просто, но очень важно, если фирма действительно хочет развиваться и предлагать на рынке отраслевой опыт, координируя свои подразделения.

Часть седьмая

Заключение

Глава 32

Управление активами

Основной темой всей этой книги можно назвать мысль о том, что ключ к обеспечению будущего любой профессиональной организации заключается в грамотном управлении всего двумя основными активами:

а. Резервом навыков, талантов, знаний и возможностей

б. Прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией

Достижение хороших результатов в отчете о прибылях является необходимым, но не достаточным критерием успеха профессиональной организации. Чтобы судить о хороших результатах прошедшего года, фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отношения с клиентами.