Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 190

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.

Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.

Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.

Управляющая команда

Даже более важным, чем исполнительный комитет, является группа людей, ответственных за ежедневное управление фирмой. Руководители подразделений вместе с управляющим партнером составляют управленческую команду отличную от исполнительного комитета. Управляющий партнер должен использовать эту команду как резонатор для своих идей. Члены команды должны стать его глазами и ушами в фирме.

Часто руководителей офисов и практик назначает управляющий партнер с одобрения совета партнеров. Как и в случае с управляющим партнерам, ключевыми навыками таких людей должен быть управленческий талант. Это даже более важно, чем технические навыки или способности привлечения нового бизнеса. Поскольку необходимые навыки достаточно редки, а обязанности весьма обременительны, выборы в данном случае мало эффективны.