Читать «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» онлайн - страница 189

В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года, иногда с дополнительными ограничениями, например, запретом занимать должность трижды и т. д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, т. к. могут вынудить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборного процесса.

В больших фирмах, имеющих различные практики, делаются некоторые усилия по их представлению в совете. Это обычно достигается делегированием права быть представленным в совете как минимум одному члену от практики. Иногда руководители подразделений (офисов или практик) становятся де-факто членами совета, хотя это и менее распространенная практика, т. к. эти руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в свою очередь, должен быть выбран именно советом.

Необходимо особо отметить, что произошли значительные изменения в определении обязанностей и ролей совета партнеров. Исторически многие фирмы требовали от этого органа непосредственного управления фирмой, т. е. скорее выполнения исполнительских функций. Однако по многим причинам такое положение вещей было пересмотрено. Во-первых, многие фирмы поняли, что если требовать от совета участия в ежедневном управлении фирмой и решения важных политических вопросов, то текучка значительно превалирует, а важные политические решения откладываются или не принимаются совсем. Во-вторых, стало очевидно, что для ежедневного управления фирмой и для принятия политических решений требуются разные навыки и способности. Соответственно, многие фирмы разделили функции принятия политических решений и исполнительной власти. Это также позволило избежать положения вещей, при котором слишком много власти могло быть сосредоточено в одних руках.

Управляющий партнер

Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.