Читать «Эффективная мотивация» онлайн - страница 10

Внимание к проблемам подчиненных

Если сотрудник знает, что его проблемы не останутся без внимания, он чувствует свою ценность для компании. Вызвать у персонала такие чувства несложно.

√ Составьте индивидуальный гибкий график (например, 24 рабочих часа в неделю или с 10.00 до 16.00) или дайте сотруднику возможность работать неполный день, когда ему это удобно. Разработайте для каждого сотрудника оптимальный вариант рабочего графика. Если два сотрудника занимают одну штатную должность, убедитесь в том, что их обязанности идентичны, а порядок распределения работы соблюдается строго.

√ Разрешите сотрудникам делать неотложные личные звонки, например звонить детям. Но установите плату за использование телефона в личных целях. Это сократит количество звонков родственникам в другие города.

√ Разрешите сотрудникам время от времени отлучаться с работы, например к врачу или на родительское собрание. Согласуйте дату и время отсутствия сотрудника, чтобы работа на его участке не останавливалась.

√ Создайте своим сотрудникам условия для дружеского общения. Организуйте новогоднюю вечеринку или предложите частично оплатить абонемент в ближайший спортзал. А еще лучше: выслушайте предложения коллектива на этот счет и окажите поддержку тем, кто желает взять на себя подготовку подобных мероприятий.

Если сотрудникам позволено работать в удобном для них режиме, они ощущают собственную значимость и понимают, что компания ценит их вклад в общее дело.

Когда человек хотя бы отчасти избавлен от личных проблем и забот, он выполняет работу с максимальной отдачей.

Поощряя дружеские отношения между сотрудниками, вы создаете более эффективную рабочую среду.

Вознаграждение

Человек прикладывает к работе максимум усилий только тогда, когда получает за нее заслуженное вознаграждение или поощрение.

Создавая этот стимул, помните о факторах, определяющих его эффективность.

√ Сотрудник воспринимает полученное вознаграждение как нечто, ради чего стоит потрудиться.

√ Улучшения можно оценить объективно и отнести их на счет конкретного исполнителя.

√ Улучшения не представляют собой новый минимальный стандарт.

Если не соблюдены первые два условия, стимул расценивается как приятная мелочь и едва ли отразится на качестве работы. При нарушении третьего условия стимул перестает быть стимулом. Например, любой сотрудник согласится пожертвовать половиной обеденного перерыва и выполнить срочную работу, если после этого он сможет уйти домой. Если же подчиненный обнаружит, что от него просто требуют сократить время обеда, он будет разочарован и в следующий раз не захочет прикладывать дополнительные усилия.

Для того чтобы стимулирование труда принесло плоды, надо определить, какое именно вознаграждение может подвигнуть человека к более эффективным действиям. Обсудите этот вопрос с подчиненными и убедитесь, что после окончания работы они получили обещанное вознаграждение.