Читать «Исповедь одержимого эффективностью» онлайн - страница 3

Глава 1. История трех примеров

УДАЧНОЕ РЕШЕНИЕ

The Edge Company — компания, расположенная в Нью Гемпши­ре, которая занимается продажей по почте ножей, инструментов, рабочей одежды и электроники. Основными покупателями являют­ся пожилые люди. К 15-летию создания фирмы они решили восполь­зоваться правилом «изменить только одно».

Патрик Гафни (Patrick Gaffney), основатель компании, предложил создать тотализатор. Но необычный. Читателям каталога компании нужно было найти в нем «пять вымышленных товаров, чтобы выиг­рать $15.000».

Вот несколько примеров:

На стр. 3 было написано: «Наденьте ботинки и сделайте один шаг. Новые ботинки Hover Shoes создают необычный поток воздуха — и Вы просто летаете». В статье была фраза: «В них можно ходить и в кино — грязь просто не прилипает к ботинкам». Правда или нет?

На стр. 30 можно было прочитать: «Новый набор для домашнего кло­нирования сделает за секунду то, на что природе потребуются месяцы и годы. С ним Вы можете сделать живую копию Вашего любимого живот­ного». Под этим рекламным объявлением была расположена фотогра­фия двух совершенно одинаковых лабрадоров. Надпись под фотогра­фией: «Спарки было так одиноко, а у меня не было времени покупать и растить еще одну собаку...» Правда или нет? Неправда... пока.

На стр. 6: «Полутораметровый инопланетянин в пластиковом корпусе». В статье говорилось: «Перевозка на грузовике. Товар дей­ствительно существует». Цена была всего $599.

На стр. 21; «Волшебные пилюли превращают обычную воду из-под крана в пиво или вино!» «Вам больше не придется проносить пи­во украдкой на работу. Все будут завидовать Вам возле стойки с во­дой».

На стр. 44: «Новый Body-Surgeon от Laserflex. За 30 секунд Вы ста­нете Геркулесом». В описании продукта было сказано: «Без труда вытягиваете рыбку из пруда!» и «Не рекомендуется к употреблению животными и несовершеннолетними».

Джеки Пингер (Jacki Pinger), менеджер по закупкам, рассказал, что одна женщина звонила заказать этот товар и расплакалась, ког­да узнала, что его не существует. Это был не единственный случай. The Edge Company получила много заказов на набор для клонирования, инопланетян и волше -ные пилюли.

Что же делать с людьми, которые хотели заказать несуществующие товары? Нужно им разослать побольше каталогов... уж что будь они обязательно купят!

Но зачем нужно было The Edge Company разочаровывать своих клиентов, используя вымышленные товары? Затем, что многие люди в поисках вымышленных товаров тщательно просматривали каждую страницу каталога и очень часто находили полезные для себя товары, которые впоследствии и покупали. Это был самый успешный каталог, выпущенный компанией.

СЕКРЕТЫ ПРОДАЖ

Работая с American Management Equities, мы также использовали правило «измени только одно». Компания проводила серию семина­ров для людей, у которых был свой бизнес и которые хотели его вы­годнее продать.

Перед началом работы нам были показаны рекламные буклеты этой компании и буклеты ее конкурентов. Все они выглядели одина­ково - скучно, почти без фотографий и в не очень хорошем испол­нении. Если закрыть наименование фирмы, то эти буклеты практи­чески нельзя было отличить друг от друга.

Дэвид Филдз (David Fields), наш клиент, имел большой опыт в про­ведении семинаров и знал, что нужно написать тысячи приглаше­ний, чтобы пришло хотя бы человек 10. Он надеялся, что мы пока­жем хотя бы такой результат.

Мы понимали, что American Management Equities — компания но­вая, еще не успевшая завоевать доверие у потребителей, в отличие от других, более крупных конкурентов. Поэтому мы не могли быть как все, мы должны были быть другими.

Первым шагом было создание оригинального названия для семи­наров. Мы назвали их «Секреты продаж». И мы преподносили их как «секреты, о которых покупатели не хотят, чтобы Вы знали».

Вторым шагом было изменение рекламной брошюры, и здесь мы воспользовались правилом «измени только одно». Мы сделали брошюры не такими формальными, а более радостными, более на­целенными на людей. Мы использовали фотографии счастливых, добившихся успеха людей на обложке каждой брошюры, а также рассказывали про них. На первой брошюре был такой заголовок: «Этот человек получил за свой бизнес на $2 миллиона больше, чем планировал».

Такие буклеты намного сильнее стимулировали людей принимать решения и, в результате, имели большой успех.

Дэвид Филдз написал мне: «На рассылку пришло в два раза больше откликов, чем было заложено в плане, она на 150% лучше любой программы, в которой мне ранее приходилось принимать участие».

Если остальные что-то делают определенным образом, значит, у них есть причины так делать. Но если «изменить только одно», то можно очень значительно увеличить количество откликов.

Один из секретов успешной работы Билла Джейми таков: он все­гда сосредотачивается на клиенте, а не на товаре. Самую любимую свою фразу он написал для журнала Psychology Today. На конверте была надпись: «Вы закрываете дверь в ванную, когда находитесь до­ма один?»

В своей рассылке для American Management Eguities я сконцент­рировался на владельце бизнеса и на его/ее желаниях, а не на семи­нарах и не на компании, которая их проводит.

American Management Equities и The Edge Company — примеры того, как можно «изменить только одно» в проведении директ-мар-кетинга и добиться успеха. Тем не менее, следующая история будет про компанию, которая, практически, делает все по-другому. Рабо­тая в высококонкурентной среде, она очень часто, и главное успеш­но, нарушает общепринятые правила.

НАРУШАЯ ЗАКОНЫ АВИАПЕРЕВОЗОК

Несколько лет назад я летел в Лас-Вегас с Рэем Консидином (Ray Considine), специалистом в области продаж и обслуживания клиен­тов. Усевшись на свои места, мы услышали довольно странные объ­явления бортпроводника:

•   «Уделите, пожалуйста, нам несколько минут своего внима­ния; мы хотели бы рассказать Вам про безопасность во время полета».

•   «Как поется в песне, расстаться со своим, любимым можно 50 способами, но покинуть этот самолет можно только шес­тью...»

•   «Информационный буклет о действиях при аварии Вы може­те найти в кармане впереди стоящего кресла, между пустыми пачками от орешков, кофейными чашками и газетами».

•         «В случае эвакуации на море в качестве небольшой лодки можно использовать кресло. Для этого надо снять подушку с основания, отстегнув ремни, которые ее держат».

•   «Пожалуйста, проверьте, пристегнуты ли Ваши ремни и на­ ходятся ли кресла и столики в поднятом положении, самом не удобном для Вас...»

•   «Просим Вас заметить, что курение на борту нашего само­ лета запрещено, за исключением специально отведенного ме­ста. Оно находится за бортом, на правом крыле самолета. Там Вы сможете поучаствовать в представлении «Унесенные ветром».

Когда мы только взлетели, экипаж начал напевать: «вверх, вверх, вверх далеко...» Это был мой первый полет на Southwest Airlines.

Southwest Airlines - пример успешного ведения бизнеса. Ком­пания начала работу в 1971 году. Сейчас это компания с многомил­лиардными доходами, перевозящая более 50 миллионов пассажиров в год. За время своего существования они нарушили почти все правила авиаперевозок. Они не увеличивают цены при росте рын­ка. Southwest просто увеличивает число полетов. Этим они привлекают больше клиентов. С помощью этого компания добивается роста популярности: клиенты знают, что Southwest приложит все усилия, чтобы сохранить цены на изначальном, довольно низком уровне.

Они не дают вам билет с конкретным посадочным местом. Вам го­ворят: «Ваше место забронировано. Вы только не знаете, какое именно».

Пассажиры садятся по принципу «первый пришел — первый сел». Это экономит время, потому что пассажирам и проводникам не нужно искать места, написанные в билете.

Полноценное питание на борту самолета не осуществляется. Вам предложат только арахис. Вы также пользуетесь пластиковыми би­летами, которые допускают многократное использование и снижа­ют издержки.

Единственное, на чем они не экономят, — это обслуживание пас­сажиров. В этой области им присудили не один десяток премий.

Президент Southwest, Коллин Баррет (Colleen Burret), резюмиру­ет: «Мы не авиакомпания с отлаженной системой обслуживания") клиентов. Мы большая организация по обслуживанию клиентов, которая, так получилось, работает в области авиаперевозок».

В чем же заключаются отличия Southwest от остальных? Вот три примера:

1. 87-летняя женщина разминулась в аэропорту со своими род­ственниками. Так как ей негде было переночевать, сотрудница компании предложила ей остановиться у себя дома.

2.  Сотрудник компании везет пассажира на машине всю ночь, чтобы тот успел на важное совещание, которое должно состо­яться утром.

3.Пилот помогает разгрузить багаж, чтобы самолет компании не выбился из графика. Но он только следует хорошему при­меру. Председатель Херб Келлехер (Herb Kelleher) занимается подобным каждый День Благодарения, работая вместе с со­трудниками компании в аэропорту Далласа.

Разве эти примеры не свидетельствуют о нарушении общеприня­тых правил? В принципе, нет, потому что у Southwest мало правил, касающихся обслуживания клиентов. Они считают, что невозмож­но полностью описать обслуживание — в нем должен быть индиви­дуальный подход к каждому клиенту. Когда одному нужен мир и по­кой, другому необходимо всеобщее внимание.

На самом деле, политика компании такова: «Ни один работник не будет наказан за хорошее отношение и желание помочь Клиенту; и неважно, какие существуют на этот счет правила».

Выходит, в Southwest на первом месте стоит Клиент? Нет, и это еще одно правило, которое они нарушили.

«Разве Клиент не всегда прав?» — спросили Херба Келлехера. «Нет, это не так, — резко ответил он. — И я считаю, что это одна из самых больших несправедливостей, которую начальник может со­вершить по отношению к своим служащим. Клиент может быть ино­гда не прав».

Келлехер сам иногда рассматривает некоторые жалобы клиентов. Одна женщина на каждом полете постоянно на все жаловалась. Херб собственноручно написал ей письмо: «Уважаемая Миссис Грумп. Нам будет Вас не хватать».

КЛИЕНТ - ВСЕГДА НА ВТОРОМ МЕСТЕ

Но не надо плохо думать о Southwest - они любят и ценят всех своих клиентов! И они точно знают, насколько клиенты для них важны. Это точно определяется в информационной статье для ра­ботников компании: «Насколько важен для нас Клиент?». «По дан­ным нашего финансового департамента уровень рентабельности по­лета составляет 74,5, то есть, в среднем, только когда на борт самоле­та ступает 75 пассажир, этот полет становится прибыльным».

Далее, после анализа количества пассажиров на каждом рейсе, в статье говорится, что доход компании приносят только 5 пассажи­ров с рейса. Другими словами, только 5 пассажиров с рейса отделя­ют компанию от грани безубыточности. И это значит, что, если от них уйдет только один пассажир, доход компании с рейса уменьшит­ся на 20%. Статья заканчивается фразой: «Вот насколько каждый пассажир дорог компании Southwest».

Тем не менее, в компании считают, что клиент находится на вто­ром месте после служащих.

В большинстве компаний к сотруднику проявляется больше вни­мания за одно письмо с жалобой о его работе, чем за 25 писем с по­хвалой. В Southwest это не так.

Один мужчина написал в письме, что туалетная бумага раскручи­валась не в том направлении. Херб ответил: «Что же Вы делали в ту­алете вверх ногами?»

Поэтому нет ничего удивительного, что журнал Fortune часто вы­бирает Southwest в список 100 Компаний, где лучше всего работать американцу. И поэтому более 150.000 человек в год присылают свое резюме при штате компании в 25.000.

В Southwest действует программа «Побудь в шкуре коллеги», ког­да сотрудники в выходной день посещают другой отдел компании и, таким образом, видят, чем приходится заниматься их коллегам.

Как результат: все работают дружным коллективом, а производи­тельность и рентабельность работы растут.