Читать «Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера...» онлайн - страница 26

Весна Cisco

Но на этом история Cisco не закончилась. Сперва идет теза, затем антитеза, потом синтез. После лета и холодной зимы следует весна.

Следующие 2 года, когда технологический сектор переживал свои далеко не лучшие времена, Чамберс с коллегами продолжал утверждать, что Cisco выйдет из кризиса сильнее, чем была. Процесс шел медленно, но в 2003 году появились первые признаки восстановления. В ноябре 2003 года продажи пошли в гору, и Business Week снова поместил фото Чамберса на обложку – на этот раз с заголовком «Cisco возвращается». Это был удивительный рассказ не столько о том, что Cisco сделала правильно в 2003 году, сколько о том, что она сделала неправильно в 2000-м.

Когда-то Cisco хвалили за успехи в организации, за дисциплину и координацию. Теперь Business Week писал, что на самом деле Cisco была неуправляема. Компания была представлена приверженцем «культуры Дикого Запада», она «выступала как банда независимых технологических племен. Каждое племя могло выбирать своих собственных поставщиков и подрядчиков… Все действовали по принципу «лови момент» – планирование и координация были сведены к минимуму… Инженеры занимались тем, что им нравилось». В компании царил «ажиотаж прибыли любой ценой», а «сотрудники были слишком заняты приемкой заказов и обналичиванием опционов, и им некогда было думать о производительности, снижении затрат или командной работе». Опытно-конструкторская деятельность представляла собой «путаницу из накладывающихся друг на друга проектов». Этот образ хаотичной и дезорганизованной компании не имел ничего общего с тем, о котором нам писали в 2000 году, но не беспокойтесь, все эти проблемы в прошлом, а теперь Cisco стала «более дисциплинированной и сплоченной». Можно было бы вздохнуть с облегчением, если бы не воспоминания о том, что чрезвычайно дисциплинированной и сплоченной Cisco уже называлась!

Что касается потребителей, о пристальном внимании Cisco к нуждам которых не так давно утверждали профессора О’Райли и Пфеффер и Fortune, то теперь Business Week писал, что даже на вершине своего успеха компания игнорировала их. Да и сам Чамберс сказал, что, возможно, Cisco позабыла одно из своих важнейших правил: прислушиваться к клиентам. А что с поглощениями, которые неоднократно объявлялись ключом к успеху Cisco? То же самое – по мнению Business Week, компания вообще не умела правильно выбирать свои покупки: «Cisco издавна была шопоголиком – она скупала даже стартапы, не приносящие прибыли». Без всякой внятной стратегии Cisco с 1993-го по 2000 год «купила 73 компании, хватая все, что попадется под руку», действуя «импульсивно» и «несдержанно». В общем, поводом для обвинений теперь служило все…