Читать «Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства» онлайн - страница 8

Большинство руководителей смогли увидеть в наших действиях позитивное зерно и начать приспосабливаться к новым условиям, хотя порой это было нелегко. Прекрасным примером был Том Нэбб, начавший работать в «Диснейленде» в Анахайме еще старшеклассником, сразу после открытия парка. Рыжий и веснушчатый, он стал нашим первым Томом Сойером на «Острове Тома Сойера». Впоследствии он перешел на руководящую работу и в 1971 г. переехал в Орландо. Со временем Нэбб занял пост менеджера по дистрибуции для складов. Проведя к тому времени в Walt Disney Company более 30 лет, Том Нэбб привык к старому стилю руководства, при котором люди беспрекословно подчинялись приказам и действовали в точности, как им было сказано. Теперь же ему, как и другим руководителям, пришлось отступить назад, ослабить поводья и поощрять подчиненных к тому, чтобы те высказывали собственные соображения и искали собственные решения. «Этот период стал для меня временем самоанализа, – вспоминает Том. – Поначалу я был настроен скептически, но философия, на которой основывалась кампания Совершенства в Работе, постепенно начинала обретать в моих глазах смысл. Я научился организовывать командную работу, когда все наши действия поддерживали то, что мы называли „табуреткой на трех ножках“: Гости, Сотрудники и бизнес-показатели. Я стал более эффективным руководителем. Все, что мы делали, теперь получалось лучше, быстрее и дешевле».

В 2003 г. Том Нэбб ушел на пенсию после 47 лет работы в компании. Он помнит то время, когда новая технология внедрялась в процесс обработки товаров на складах. При старом стиле руководства автоматизация процесса наталкивалась на решительное сопротивление со стороны недовольных рабочих. Теперь же Сотрудники самостоятельно приступили к решению проблемы. Поскольку они участвовали в процессе от идеи до исполнения, то не только почувствовали себя хозяевами новой системы, но еще и поняли, что их идеи ценны и важны. В результате товары стали гораздо быстрее поступать со складов к конечным пользователям, а команда Нэбба удостоилась хвалебных отзывов в торговых журналах и высоких оценок экспертов в своей области.

Как только перемены укоренились, мы сразу же увидели конкретные результаты, и это убедило Тома и других руководителей в том, что мы движемся в правильном направлении. Средние показатели нашего ежегодного опроса по лидерству продолжали расти, а финансовые показатели повышались с такой скоростью, какая бизнес-аналитикам казалась абсолютно невероятной.

«Великие Стратегии Лидерства»

Спустя два года, в 1995-м, я понял, что новая философия лидерства внедряется не так быстро и универсально, как мы рассчитывали, и тогда решил сделать ее основные концепции более конкретными. Собрав все, что узнал за 35 лет работы в индустрии гостеприимства, и заручившись помощью своего друга и консультанта по менеджменту Джейми Конглоуза, я составил простой, четкий и доступный документ. Результатом стали «Великие Стратегии Лидерства» Walt Disney Company. Этими основополагающими принципами сегодня руководствуются 7000 руководящих лиц компании. Эти же стратегии легли в основу книги, которую вы держите в руках.