Читать «Управляй своим боссом (Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена)» онлайн - страница 37

Привычка говорить «да»

Диктаторы правят, отказывая всем, кроме себя. Если вы проявите противоположность этому и будете открыты идеям извне, тем самым дадите понять следующее: во-первых, вы не против получения рекомендаций; во-вторых, не справитесь в одиночку; и, в-третьих, вы верите в командную работу. Говорить «да» чаще, чем «нет» – не есть слабость или безволие менеджера; это говорит о нем как о человеке, понимающем, что искусство управления состоит в том, чтобы делать правильные вещи с помощью правильных людей. Кроме того, это создает более доброжелательную атмосферу. Когда сотрудники доверяют своему менеджеру, они поймут – и примут его «нет».

Вовлекать окружающих

Достижение договоренности – улица с двусторонним движением. Если человек, стоящий во главе цепочки, принимает все решения самостоятельно, то речь идет не о договоренностях, а о диктатуре. Руководители, стремящиеся к достижениям, знают, что шансы на успех возрастают в геометрической прогрессии, когда им удается вовлечь окружающих в выработку решений. Один успешный предприниматель в сфере обслуживания на дому практикует «управление как сервис». Он считает, что его работа заключается в удовлетворении нужд компании и ее сотрудников, и тщательно разрабатывает взаимовыгодные предложения для всех заинтересованных сторон. В этом есть и дополнительная выгода. Подобная вовлеченность порождает творческий энтузиазм: люди начинают относиться к работе с большей заинтересованностью, когда знают, что к ним действительно прислушиваются.

Считаться с мнением окружающих

Если решения могут приниматься другими людьми, постарайтесь, чтобы это происходило именно так. Например, стоит внимательно прислушаться к операционисту, предлагающему упростить процесс или даже отказаться от него. В свою бытность руководителем розничной сети один мой знакомый обычно объезжал все торговые точки и собирал мнения менеджеров, прежде чем сформулировать указание от лица головной конторы. Менеджерам, которые используют в работе точку зрения полевых игроков, лучше удается владение реальной ситуацией.

Быть великодушным

Одним из самых упорных руководителей был Уинстон Черчилль. Если ему нравилась какая-то идея, он придерживался ее, невзирая на любые возражения. Однако, одержав победу, проявлял снисхождение к побежденной стороне, старался создать в ее лице союзника. Великодушные менеджеры располагают к себе людей; в условиях, когда успех организаций определяется умением продвигаться и доводить дело до конца, это очень важно.

Решиться решить

Тем не менее затянутый процесс достижения взаимных договоренностей ведет к аналитическому параличу. Долгие рассуждения на тему «надо – не надо» вполне подошли бы Гамлету, но не менеджеру среднего звена. Очень важно внимательно изучить вопрос, получить поддержку окружающих, но, так или иначе, менеджер должен принять решение. Это его обязанность – и его способ осуществления руководства. Он выслушивает все вовлеченные стороны, но решение принимает сам. Существует единственная вещь, которая хуже неудачного решения, – отсутствие решения как такового. Можно сделать выводы из допущенной ошибки, но нельзя научиться ничему, простояв слишком долго на развилке.