Читать «Скрам (Гибкое управление продуктом и бизнесом)» онлайн - страница 36

По моему опыту, некоторые люди интуитивно понимают роль скрам-мастера и ощущают себя в ней словно рыба в воде. Другим это понимание дается с трудом; обучаясь, они совершают неприятные ошибки. Но даже успешному скрам-мастеру требуется несколько спринтов, чтобы влиться в работу.

Когда я не знаю, чем могу помочь, я повторяю в уме фразу: «Скрам – искусство возможностей». Вместо того чтобы расстраиваться тому, что не удается или нельзя сделать, сосредоточьтесь на том, что можно сделать сейчас. Эта установка помогает направлять мои действия как в проектной деятельности, так и в повседневной жизни.

Глава 4

Команда разработки. Создаем порядок из хаоса

В организациях, которые занимаются разработкой программного обеспечения, хаос обычно возникает при большом количестве участников, неизвестных и переменных. Это происходит, когда комплексность проекта выше, чем способность менеджеров координировать усилия команды, реагировать на изменения и внешние воздействия. Конечно, проект может продвигаться и нерегулярными рывками, однако при таком подходе трудно определить текущий прогресс и практически невозможно предсказать будущий.

Скрам помогает преодолеть такую комплексность и организовать порядок из хаоса. Чтобы добиться исключительно продуктивного порядка, скрам позволяет команде разработки самостоятельно организовать свою работу. Давайте побываем в нескольких организациях, чтобы посмотреть на них до применения скрама и увидеть, как скрам привнес порядок в их проекты. Затем мы обобщим некоторые успешные практики из опыта этих организаций. В этих примерах мы увидим:

■ как ограничение по времени помогает постичь «искусство возможностей» и избежать перфекционизма;

■ как инкрементальная поставка продукта помогает повысить уровень инженерных практик;

■ как наделения полномочиями и самоорганизация помогают развить креативность и повысить удовлетворенность сотрудников.

Первой организацией будет Service1st – независимый поставщик программного обеспечения для клиентских служб, с которым мы познакомились во второй главе. Эта компания планировала комплексные проекты и управляла ими с помощью детальных диаграмм Ганта. Результаты не впечатляли: завершающий этап каждого проекта был безумно хаотичным и всегда сопровождался длительным периодом истощения и апатией сотрудников.

Второй организацией будет издательство Tree Business Publishing, где инициатива по переносу печатных журналов в интернет совпала с несколькими другими крупными и запутанными проектами. В результате работа групп разработчиков была почти парализована, а сроки постоянно нарушались и переносились.

Третья фирма – научно-исследовательская организация Lapsec, которая проверяет реалистичность идей программных приложений для правительства США. После событий 11 сентября компании было поручено быстро разработать новую систему для анализа информации о потенциальных террористических угрозах. Этот проект требовал объединения нескольких технологий, включая одну новую и непроверенную. Она называлась «слияние данных» (data fusion) и представляла собой усовершенствованную форму глубинного анализа данных (data mining).