Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 72

В тот момент ни Уилл, ни Чарли даже не могли предположить, чем станет клиника Мэйо уже при их жизни. Тогда это было небольшое учреждение, еще не получившее названия, которое сохранится за ним на долгие десятилетия. Братья работали в арендованном помещении недавно построенной масонской церкви. Подходившие к нему улочки даже не были вымощены булыжником. По ним разъезжали конные всадники и кареты. Согласившись на партнерские отношения в распределении дохода, Уилл и Чарли, возможно, не осознавая того, заложили основы долголетия организации, которая известна нам сегодня. Подписанное соглашение защищало все материальные и финансовые активы, попадавшие в собственность и под контроль братьев, ставших, согласно подписанному документу, работодателями для врачей, получавших зарплату. Тем самым братья Мэйо обеспечивали непрерывность своей медицинской практики в случае выхода из бизнеса или смерти кого-то из партнеров, и нет доказательств того, что они избрали этот вид отношений с компаньонами по иным мотивам.

Хотя Уилл и Чарли высоко ценили своих коллег и партнеров, они еще не внедрили практику тесного сотрудничества в менеджмент и повседневную медицинскую деятельность, что позже стало важнейшей частью их наследия.

Шаг 2: Mayo Properties Association (Ассоциация совладельцев Мэйо)

В 1908 году доктор Уилл предложил занять вакантную должность регистратора клерку местного банка, 21-летнему выпускнику школы Гарри Дж. Харвику. За свою 44-летнюю карьеру Харвик дорос до главного администратора клиники, сыграв важную роль в планировании долгосрочного успеха организации. Вместе с доктором Уиллом он разработал базовые основы лидерства и менеджмента, которые сохранились до сих пор в клинике Мэйо. По мнению Харвика, это стало возможно потому, что «братья были убеждены: избыток денег должен не только обеспечивать финансовую безопасность им и их партнерам, но и возвращаться обществу в форме более эффективного медицинского обслуживания» . Этот четко выраженный этический принцип был аналогичен тому, который доминировал в повседневной практике больницы Святой Марии, где работали монахини ордена Святого Франциска, давшие обет жить в бедности. Они бесплатно работали по 12–18 часов ежедневно, пять-шесть дней в неделю, обслуживая пациентов и помогая докторам клиники Мэйо. Этот альтруизм, характерный не только для членов францисканской общины, но и для братьев Мэйо, во многом определил долгосрочный успех клиники.

Между тем поток пациентов, приезжавший к «докторам Мэйо», возрастал . В штат принимались новые врачи, и вскоре клинике стало тесно в арендуемой масонской церкви. Поскольку братья сохраняли финансовый контроль над доходами от клинической деятельности, они были в состоянии финансировать строительство крупного больничного центра для нестационарных пациентов, который был открыт в 1914 году. С некоторой долей иронии Харвик говорит о том, что это здание проектировалось для удовлетворения нужд пациентов «на все времена». Но вскоре и оно оказалось недостаточным, поскольку поток пациентов к 1917 году увеличился на 300 %.