Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 65

Марк Хейворд надеется, что заторы, которые были раньше, больше не повторятся, поскольку система, оснащенная аналитическими инструментами, способна отслеживать тенденции увеличения количества запросов. «Если нам будет требоваться 12 устройств, а мы будем иметь только 10, мы снова окажемся в той ситуации, с которой доктор Свенсон столкнулся в 1998 году», – говорит Хейворд. Таким образом, отдел рационализации процессов помогает прогнозировать будущие объемы деятельности. По словам Хейворда, «новые компьютерные томографы невозможно установить за день», поскольку для них (как и для другого медицинского оборудования) нужно подготовить место.

Сохранение баланса между общим ростом и развитием внутренних подразделений представляет сложную задачу, однако ее решение необходимо для высокого качества сервиса и хороших финансовых результатов. В настоящее время организация имеет доступ к электронным технологиям, которые так или иначе помогают поддерживать целесообразный рост. Клиника Мэйо одной из первых стала использовать эти технологии. «Наш рост был бы невозможен без электроники, – говорит Крейг Смолдт, руководитель отдела технического оборудования и службы поддержки. – С тем, что у нас было, когда я пришел работать сюда в 1970 году, мы не смогли бы вырасти до таких размеров. Документы печатались на машинках, у нас не было электронной почты; направления и счета выписывались вручную, все медицинские записи фиксировались на бумаге. То количество пациентов и сотрудников, которое имеется сегодня, было бы невозможно без электронной системы». Используя новейшие технологии, клиника Мэйо добилась результатов, которые трудно было даже вообразить еще 10–20 лет назад. Примером может служить система назначений. По этому поводу Смолдт говорит: «Я не вижу ограничений в обслуживании пациентов для каких-либо отделов, так как мы не знаем, что принесут нам новые технологии».

Пациенты на собственном опыте убедились в преимуществах быстрого и эффективного обслуживания, которое стремится поддерживать клиника Мэйо. Все три кампуса отслеживают, сколько времени требуется отечественным и зарубежным пациентам для прохождения всех назначений, и размеры всех кампусов немного недостаточны для того, чтобы достичь поставленных целей. Рочестер, например, стремится к тому, чтобы пациенты в 95 % случаев проходили все назначения в течение календарной недели. Однако в действительности этот показатель составляет 80–85 %. Абсолютный показатель (100 %) не может быть достигнут по той причине, что у некоторых пациентов обнаруживаются тяжелые заболевания. Например, на третий день обследований врачи могут обнаружить у больного рак. Такому пациенту приходится задержаться в клинике еще на некоторое время. И все же клиника стремится организовать все свои действия так, чтобы предложить сервис, ориентированный на пациента, в рамках которого практически все больные могут пройти диагностику и лечение. Это позволяет оказывать помощь не только проживающим в зоне обслуживания пациентам, но и тем, кто не уверен в своих местных и региональных врачах.