Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 61
Кент Селтман
Там работали опытные сотрудники, хорошо знавшие клинику. Они держали в уме множество правил, определявших последовательность или одновременность операций. Рассматривая поступившие запросы о назначениях и направлениях, они, исходя из собственного опыта, решали, что должно быть в первую очередь, а что во вторую. Клиника отбирала лучших специалистов для работы в этой группе, понимая, насколько важна данная функция для того, чтобы у пациента осталось хорошее впечатление.
В 1970-е годы стали доступны компьютерные технологии, способные значительно облегчить составление графика приема пациентов. Однако ни одну из систем, предложенных на рынке предприятиям здравоохранения, нельзя было адаптировать к сложным правилам составления графиков приема, которые использовались в клинике Мэйо. Хейворд рассказывает, что в конце концов клиника заимствовала идеи программного обеспечения у Boeing и NASA. Обе организации руководствовались определенными правилами, согласно которым управляли циклами производства и технического обслуживания, и эти правила были подобны тем, что использовались в клинике при составлении графика назначений. «Все делалось для того, чтобы проявить заботу о людях, приезжающих в клинику из других городов. Мы хотели оказывать им помощь как можно быстрее, в течение нескольких дней. Мы создали виртуозную систему, ее уровень был очень высок для 1970-х годов».
Это программное обеспечение с некоторыми усовершенствованиями прослужило около 30 лет. Однако саму систему было сложно использовать на практике. Она могла управляться только сотрудниками ЦОН, но даже их нужно было предварительно обучать около полугода. В 2005 году ей на смену пришла новая система, которая составляет график назначений за несколько минут с помощью компьютерного метода, использующегося в данной отрасли. Этот метод, называющийся
Но особенно важно то, что новая система базируется на интернет-технологиях и легко осваивается пользователями электронной сети. Она столь проста, что все сотрудники, занимающиеся регистрацией, могут работать с ней после минимального обучения. В результате ЦОН был полностью расформирован за ненадобностью. Шэрон Габриельсон говорит по этому поводу: «Мы смогли вернуть институту 44 штатные позиции и освободить 4 тыс. кв. футов, которые занимал ЦОН. Кроме того, на 60 % сократили время прохождения пациентами всех назначений».