Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 185

Качество персонала клиники Мэйо определяется тремя факторами, которые, в свою очередь, являются функцией организационных характеристик, описанных в этой книге. Во-первых, организация привлекает и удерживает первоклассных специалистов. В главе 6 говорилось о том, что клиника Мэйо тратит много сил и средств на то, чтобы найти сотрудников, которые не только обладают способностями и навыками, необходимыми для успешной реализации стратегии, но и разделяют главные принципы организации. Эти принципы ориентируются на пациента и сотрудничество, поэтому клиника старается найти специалистов, которые тоже ориентированы на пациента и сотрудничество. Лучший способ реализовать стратегию, основанную на главных принципах, заключается в том, чтобы найти людей, которые придерживаются тех же принципов. И клиника Мэйо делает это превосходно. Совпадение принципов создает рабочую среду, которую ищут многие специалисты, и эта среда удерживает их в организации. Мэйо подходит далеко не для всех, о чем говорилось в главе 6. Текучесть кадров в организации значительно ниже средних показателей в здравоохранении, и здесь работают сотрудники, успешно построившие свою карьеру. Клиника Мэйо привлекает необходимых специалистов, разделяющих ее принципы, но она крайне редко сталкивается с необходимостью приглашать руководителей со стороны. Лидеры организации знают принципы людей, которых они выдвигают на руководящие должности, поскольку эти люди работают в клинике, что помогает сохранять ее главные ценности .

Внутренние принципы сотрудников организации, предлагающей трудоемкое интерактивное обслуживание, влияют на принципы исполнения. Это важнейшее положение для понимания успеха клиники Мэйо. Принципы Мэйо реализуются в ее стратегии; стратегия этой организации отражает ее принципы. Клинике Мэйо нужны талантливые люди, придерживающиеся гуманистических принципов, потому что это клиника Мэйо. Доктор Виктор Трастек, специалист по торакальной хирургии, занимающий должность генерального директора кампуса Аризоны, говорит: «Я могу назвать своих коллег, с которыми работаю, выдающимися людьми. Нет такого, чего они не могли бы сделать для вас, а вы для них ради пациента. И вам не приходится просить их дважды».

Во-вторых, сочетание культуры Мэйо с мистической славой вдохновляет людей на то, чтобы посвящать работе свои лучшие устремления. Таким образом, организация получает преимущество благодаря не только созвездию талантливых специалистов, но и реализации потенциала всех работников. Ключевой вопрос, на который должен ответить каждый менеджер: «Реализуют ли наши сотрудники свой потенциал или работают на уровне ниже своих возможностей?» Большинство работников клиники Мэйо достигают в своей работе уровня, соответствующего статусу организации, ее принципам, ожиданиям коллег, формирующимся под воздействием корпоративной культуры. Средние результаты считаются здесь неприемлемыми. Кто-то, конечно, выполняет свои задания лишь удовлетворительно, но большинство проявляют самостоятельность и стремятся приложить максимум сил, чтобы показать лучшее, на что способны, а не минимум, необходимый для того, чтобы избежать негативных последствий для себя . Как говорила медсестра Лори Плейт в истории, открывающей эту главу, она ни разу не слышала, чтобы кто-то из ее коллег сказал: «Это не моя работа».