Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 180

Важнейшая задача, которая стоит перед руководителями всех организаций со сложной структурой, заключается в установлении баланса между централизацией и децентрализацией. Вопрос не в том, «какая структура лучше», а в том, «какая структура лучше для реализации стратегии». Как говорилось в главе 8, бренд – это обещание исполнения. Поучительно здесь то, что руководители клиники Мэйо используют внутренний бренд (название Мэйо) для усиления ее внешнего бренда.

Урок 3. Ставьте задачу перед исполнителями: улучшить исполнение.Немногие сотрудники независимо от их специальности и стажа, ставшие профессионалами в своей области, будут положительно воспринимать советы менеджеров или посторонних людей, которые никогда не были на их месте. Работа в команде требует от врачей клиники Мэйо принятия совместных, а не индивидуальных решений, и, как правило, ради работы в клинике они отказываются от полной автономии. Примеры, приведенные выше в этой главе, показывают, как врачи успешно управляют процессом изменений клинической практики своих коллег; так, установление более высоких требований к лечению пневмонии помогло существенно улучшить результаты работы, а сокращение расходов на трансплантаты в ортопедическом отделении Рочестера позволило сэкономить около 8 млн долл. Здесь хирурги, опираясь на очевидные результаты исследований и руководствуясь главными принципами клиники Мэйо, осуществили научно обоснованные изменения, которые были необходимы для их же практики. И сделали это именно они, а не генеральный или финансовый директор и даже не заведующий отделением.

Готовясь к завтрашнему дню, клиника Мэйо удваивает усилия, чтобы добиться улучшений в каждой части организации (урок 1). Это удается сделать путем предоставления инициативы тем, кто лучше других знает свою работу; перед исполнителями ставится задача улучшить исполнение, а командам сотрудников повышают стандарты качества медицинского обслуживания. Этими командами руководят врачи, но в них представлена вся команда: медсестры, физиотерапевты, техники, программисты, системные инженеры, объединенные для того, чтобы решать проблемы. Участники команды собраны из разных кампусов, но их сплачивает идея «единой клиники Мэйо». Эти специалисты совместно разрабатывают регламент лечения и план действий, а затем оценивают результаты. Вывести организацию на более высокий уровень исполнения позволяет авторитет этих людей, делающих свою работу. Руководители формулируют концепцию будущего, разъясняют ее значение и распределяют ресурсы, но они становятся лишь активными наблюдателями действий команды, которая трансформирует процесс предоставления медицинских услуг.