Читать «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации» онлайн - страница 131

Услуги – результат предпринятых действий. Чтобы получить услугу, потребители вступают в контакт с организацией – телекоммуникационной компанией, авиалинией, банком, службой доставки, салоном красоты, больницей. Они могут взаимодействовать с одним или несколькими исполнителями, а также с помещениями и оборудованием организации, ее сайтом, телефонной системой и т. д.

Это взаимодействие (или приобретаемый опыт) позволяет людям оценить признаки качества, способные многое рассказать об обслуживании. И менеджеры должны думать не о том, способны ли признаки качества сообщить нечто (потому что они в любом случае несут в себе определенную информацию); задача менеджеров заключается в том, чтобы создать такие признаки качества, которые рассказывали бы правдивуюисторию об услуге. Клиника Мэйо преуспела в этом, и менеджерам других организаций сферы услуг здесь есть чему поучиться.

Урок 1. Знайте, какую историю вы хотите рассказать.Каждый менеджер должен спросить себя: «Если наша организация внезапно исчезнет, скажется ли ее отсутствие на потребителях?» Если чистосердечный ответ будет «возможно, нет» или «не очень», то стратегия и/или тактика организации должны быть подвергнуты тщательному изучению. Это необходимо для того, чтобы начать создание пока отсутствующих потребительских ценностей. Если же ответ будет положительным, то следует задать другой вопрос: «Что именно потеряют потребители?» Ответ станет основой истории, которую смогут последовательно и связно рассказать организационные признаки качества.

Более ста лет клиника Мэйо знает, какую историю она хочет рассказать. Она стремится к тому, чтобы пациенты поняли: здесь превыше всего их нужды; учреждение существует для того, чтобы оказывать медицинские услуги и заботиться о каждом больном, даже если их прибывает несколько тысяч ежедневно. Организация хочет, чтобы пациенты знали: если есть способ помочь им, то клиника Мэйо решит поставленную задачу и найдет эксперта или команду экспертов, которые окажут необходимую медицинскую помощь. Она хочет, чтобы пациенты знали – здесь работают слаженно, оперативно, не тратя времени попусту. Вся эта информация сообщается с помощью специфических признаков качества.

Сочетая интуицию, основанную на главных принципах, с целенаправленной политикой, клиника Мэйо создает среду, которая внушает пациентам примерно такие мысли: «Они действительно лечат», «Они работают сообща и знают, что делают», «Я сделал все, что мог, чтобы попасть сюда, и если они не сумеют помочь мне, то никто уже меня не спасет». Многие пациенты поступают в кампус со сложными, трудными для диагностики или угрожающими жизни заболеваниями, и обстановка клиники Мэйо вселяет в них надежду и уверенность.

Менеджеры, стремящиеся улучшить впечатления об обслуживании, должны выяснить, какие чувства хотели бы испытать потребители. Что они желали бы получить дополнительно? Чем определяются их предпочтения? Затем менеджеры могут воздействовать на эти чувства с помощью «лейтмотива впечатлений», который служит основой для всех воспринимаемых признаков качества. Этот лейтмотив становится путеводной Полярной звездой, которая упорядочивает признаки качества. И все они должны рассказывать правдивую историю об услугах .