Читать «От застоя к росту (Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера)» онлайн - страница 88

Частный пример коучинга

Джерри, представитель восьмого типа

Джерри начал работать в обувном магазине, когда ему было пятнадцать лет. Он был продавцом до тех пор, пока в двадцать четыре года не взял кредит у своего дяди, чтобы открыть собственный магазин. К тридцати у него было три магазина, а два года спустя он начал выпуск собственной линии одежды. Джерри поистине предприимчив (E), умеет оценить ситуацию и распознать потенциальные возможности рынка. Он также прекрасно разбирается в ценах и умело использовал свои административные (A) навыки в разработке системы отчетности. Он постоянно поддерживает производство результатов (P). Ему хотелось бы, чтобы фирма стала одной из крупнейших текстильных компаний. Но он считает, что с нынешними сотрудниками это невозможно. «С самого начала мне не везло на людей. Каждый раз приходилось все переделывать самому. Менеджеры сплошь некомпетентны. Нытики. Ни рвения. Ни ответственности. Ни преданности».

В качестве упражнения мы предложили ему имитировать разговор с кем-либо из его ведущих сотрудников, чтобы уяснить его манеру общении. Он привел множество примеров, из которых стало очевидно: у персонала нет шансов проявить инициативу, поскольку он впадает в ярость каждый раз, когда принимается «не то» решение. Он постоянно приводит персонал в растерянность, вызванную противоречивыми требованиями. Он настолько привык доминировать, что хочет контролировать все, одновременно рассчитывая на проявление творческой инициативы от своих исполняющих директоров и других менеджеров. Он монополизирует право на принятие решения, подавляя людей своей авторитарностью. Ему необходимо научиться давать подчиненным простор для самостоятельных решений и тщательнее выбирать поле битвы, поскольку, если он продолжит бесконечные мелкие схватки по любому поводу, его компания проиграет войну. Из-за того что он вел себя крайне враждебно и неуважительно, в компании установилась атмосфера недоверия. Чувствуется, что вследствие этого у персонала отсутствует сплоченность во имя общей цели. Взаимное уважение оказалось на необычайно низком уровне. Другими словами, организация превратилась в театр одного актера, где отсутствуют интеграция (I) и корпоративная культура, к которой хотелось бы примкнуть.

План коучинга

Для начала мы ознакомили Джерри с шаблонами, свойственными его типу.

• Стремление к абсолютной независимости и желание работать в одиночку (усиленные выраженной проекцией в пятый тип (корифей)). Отказ от взаимосвязей и ложная уверенность, что он может сам со всем справиться.

• Стиль в отношениях, который можно охарактеризовать фразой: «Все будет так, как я сказал. Не нравится – до свидания».

• Враждебность и неумение различать деструктивные и продуктивные конфликты.

Чтобы помочь ему справиться с шаблонными реакциями, мы разработали для него карманную шпаргалку для коучинга™.

Тип восьмой: карманная шпаргалка для коучинга™

Как только вы чувствуете действие своего типа или приступ «мотивационной амнезии», доставайте шпаргалку.

Сейчас передо мной стоит следующий выбор

Стать несостоятельным руководителем – оказаться уязвимым, слабым и бессильным, подорвать свою независимость и не суметь воплотить свои планы из-за неспособности эффективно ладить с людьми (отрицательная мотивация).

Или

Стать лидером: компетентным профессионалом, сильным, предприимчивым, идеалистически настроенным, отважно расширяющим горизонты компании, энергичным, напористым, но умеющим защитить и поддержать своих сотрудников (положительная мотивация).

Итак

У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать.

Возможное сопротивление

Когда вы попробуете отследить и разорвать шаблоны восьмого типа, будьте готовы столкнуться примерно с такими мыслями.

• «Ну что за нюни – сплошная трата времени».

• «Это для слабаков. Компанией так не управляют».

• «Займитесь делом».

• «А те, кому не нравится, могут валить отсюда».