Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 23

Лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол

Нельзя объять необъятное, поэтому даже не пытайтесь это сделать. Просто старайтесь хорошо выполнять свою работу: гораздо лучше давать хороший пас другим игрокам, чем сразу бить по воротам и промахиваться в девяти случаях из десяти.

Вскоре после того, как я пришел на работу в McKinsey, руководство нью-йоркского офиса компании организовало коллективный выезд на отдых. В самый разгар этого отдыха нам пришлось прервать напряженные занятия гольфом, пейнтболом и дегустацией вин, чтобы прослушать лекцию (увы, от работы не спрятаться даже в выходные!). Лектором был президент крупной компании-производителя электроники, клиент Фирмы и бывший ее сотрудник. Главная мысль лекции была такой: «Старайтесь не забить гол, а дать грамотный пас. Не надо пытаться выполнить работу всей команды в одиночку».

Для меня это было неожиданностью, ведь консультанты McKinsey только и делали, что оттачивали умение забивать голы в одиночку. Все они – люди с блестящим образованием и достижениями во многих областях, которым уже на этапе найма на работу пришлось производить впечатление на множество наблюдательных и недоверчивых консультантов McKinsey. Требование «умерить пыл» показалось мне странным и даже неуместным.

Лишь по прошествии нескольких лет я осознал смысл слов этого человека. Он был совершенно прав по трем причинам:

• Невозможно все делать самому постоянно.

• Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования.

• Если вы окажетесь не на высоте этих требований, то вернуть доверие окружающих будет очень сложно.

Невозможно все делать самому постоянно. Проблемы в бизнесе бывают на редкость многоплановыми – особенно это касается проблем, решения которых ищут консультанты McKinsey. Если другие члены команды не будут ощущать вашу поддержку, то ценные ресурсы пропадут зря. Этот принцип верен в отношении как опытных руководителей, так и молодых сотрудников, на университетских дипломах которых еще не просохли чернила. Мало кто имеет достаточно интеллектуальных сил, чтобы решать проблемы в одиночку.

Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования. Предположим, вы совершили нечеловеческое усилие, превзошли самого себя и сделали всю работу в одиночку. Вы забили гол без помощи команды. Мои поздравления: теперь ваш начальник или акционеры начнут требовать демонстрации таких способностей всякий раз, когда вы выходите на поле.

Если вы окажетесь не на высоте этих требований, вернуть доверие окружающих будет очень сложно. Как говорят в McKinsey, ты талантлив настолько, насколько показал это в последнем проекте. Если проект получился не очень удачным, вся твоя предыдущая работа обесценивается. Менеджеры перестанут приглашать тебя в состав своих команд, интересные проекты будут осуществляться без твоего участия, возможности для повышения квалификации исчезнут, и твой карьерный рост остановится. В итоге тебе придется снова составлять резюме и искать работу.