Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 21

Как можно втиснуть итоги шести месяцев работы в 30 секунд? Для этого начните с краткого описания проблем, которые взялась решить ваша команда. Помните, что клиент желает знать только ваши рекомендации и выгоду, которую он получит, осуществив их. Если рекомендаций много, перечислите лишь три самых важных и прибыльных. Отбросьте все доказательства – вы предъявите их потом, когда времени будет больше.

Предположим, анализ фактов показал, что клиент (компания-производитель) продает слишком мало продукции, потому что его отделы продаж организованы по территориальному принципу, а не по типам покупателей. У вас имеется масса доказательств этому – анализ объемов продаж по типам покупателей, интервью с самими покупателями, изучение в полевых условиях розничных и оптовых продаж и многое другое Попав в лифт с президентом компании-клиента, просто скажите ему: «По нашему мнению, продажи можно увеличить на 50 процентов за три года, если организовать отделы продаж в соответствии с типами покупателей. Детали обсудим позднее. Всего хорошего!».

Срывайте низко висящий плод

Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.

Консультанты McKinsey поступают именно так. За те полгода (или больше), которые длится крупный проект, клиента может охватить нетерпение и желание услышать о каких-нибудь результатах работы. Если вы время от времени будете подбрасывать ему небольшие практические рекомендации, то давление на команду с его стороны ослабнет.

Однажды моим клиентом была уже упоминавшаяся брокерская контора. Благодаря принципу «80 на 20» мы извлекли немало ценных наблюдений из анализа продаж и объема торгов и захотели рассказать о них руководителям отдела по торговле корпоративными акциями. Мы договорились о встрече с начальником отдела и главами бизнес-подразделений: продаж, трейдинга, исследовательским и т. д. Факты выпало представлять мне, поскольку именно я руководил анализом данных. Эти факты подействовали на бывалых брокеров с Уолл-стрит, как удар грома. Они не имели ни малейшего представления о том, до какой степени неэффективными были операции их компании.

Презентация имела два важных следствия. Во-первых, она доказала тем из руководителей, которые вначале смотрели на McKinsey довольно косо, что у компании имелась серьезная проблема и мы оказались в состоянии эту проблему решить. Во-вторых, лично представив результаты исследований, я значительно вырос в глазах этих руководителей, и работа команды благодаря этому обстоятельству сильно облегчилась. Если раньше я казался им желторотым MBA-шником, который сует нос в их дела, то теперь они увидели во мне человека, который способен решать их проблемы.