Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 12
Итан Расиел
Каким бы бизнесом вы ни занимались, данный метод поможет не только сделать полный срез конкурентной среды, но и представить, в каком направлении эта среда эволюционирует. Попробуйте применить его на практике. Несмотря на его простоту, этот метод является мощным средством для осмысления стратегических проблем бизнеса.
Использование такого рода методов – отличная отправная точка для поиска решения. Например, через год после начала моей работы в Фирме я попал в состав команды, которая по заказу крупного инвестиционного банка с Уолл-стрит должна была придумать способ реорганизации его IT-отдела. Этой реорганизации добивалось все руководство банка, при этом не допуская, однако, никаких изменений в обслуживании банковской компьютерной сети. В IT-отделе была полнейшая неразбериха: его 600 сотрудников относились к десятку подотделов, а когда я ознакомился с системой подчинения, то голова пошла кругом.
Ни я, ни другие члены команды не представляли, с какого конца начинать работу. К счастью, незадолго перед этим в McKinsey была разработана новая исследовательская модель под названием «Реинжиниринг бизнес-процессов»: она-то и стала нашим отправным пунктом. Эта модель еще не была как следует опробована на деле, и в ходе работы мы открыли с ее помощью массу интересного. «Реинжиниринг бизнес-процессов» (а также много пота, фастфуда и бессонных ночей) в конце концов помог нам придумать способ реорганизации IT-отдела. Однако не будь у нас отправного пункта, мы бы так и не смогли приступить к работе.
Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений
Тот факт, что проблемы в бизнесе часто похожи друг на друга, не означает, что сходные проблемы решаются одинаково. Исходную гипотезу (или вашу интуицию) приходится подтверждать фактами. Зато благодаря опоре на факты найденное вами решение будет принято клиентом с гораздо большей вероятностью.
Если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем. Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод – своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей.
По крайней мере в отношении Фирмы это неправда. Приемы анализа фактов, практикуемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту. Бывший старший менеджер проекта Джейсон Клейн, который сегодня является главой издательства
Многие считают, что Фирма (а вместе с ней и остальные компании, занятые управленческим консалтингом) имеет набор готовых ответов и решений, которые просто адаптируются под клиента. Если бы это было так, то Фирма никогда не добилась бы такого успеха. Средства и инструменты для решения проблем могут быть одними и теми же, но применяются они совершенно по-разному. Например, по своему опыту я знаю, что в восьми случаях из десяти рекомендация консультантов по поводу ценообразования будет одной и той же: «Цены необходимо поднять».
