Читать «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» онлайн - страница 10

Итак, когда команда займется выдвижением исходной гипотезы о решении проблемы, пусть каждый участник предложит собственную ее версию. При этом люди должны стараться не только стимулировать мышление друг друга, но и критически оценивать возникающие идеи. Если вы руководите командой, то должны контролировать процесс коллективного мышления. Научитесь смотреть на все, о чем говорится, со стороны – спрашивайте: «А что, если изменить это, подтолкнуть то, представить ситуацию с другой точки зрения?» Разумеется, коллективное мышление неизбежно сопровождается и пустыми разговорами. Это совершенно нормальное явление, поэтому старайтесь использовать все, что подталкивает мысль в нужном направлении. (В главе 9 мы подробнее останавливаемся на приемах и методах организации коллективного мышления.)

Глава 2

Как правильно выстроить подход к проблеме

Абстрактное знание о том, как в McKinsey решают проблемы, еще не означает, что вы, вооружившись этим знанием, пойдете завоевывать мир. Двух одинаковых проблем не бывает – каждую нужно решать индивидуально.

В этой главе я расскажу, как консультанты McKinsey подходят к решению проблемы, а также дам несколько советов о том, как максимально эффективно применять на практике методику поиска решения.

Проблема не всегда очевидна

Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили.

По словам бывшего консультанта McKinsey, ранее работавшего научным сотрудником, процесс поиска решения своей комплексностью похож на лечение болезни. Больной идет к врачу и говорит, что у него, судя по всему, грипп. При этом он перечисляет симптомы: першит в горле, болит голова, течет из носа. Однако врач не станет слепо доверять мнению больного. Он изучит историю болезни, задаст несколько вопросов и только затем поставит диагноз. У больного может быть грипп, простуда или нечто посерьезнее, однако в любом случае врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного.

Работая в McKinsey, мы убедились, что клиенты умеют ставить себе диагноз не лучше этого больного. Чаще всего они приходили к нам и описывали свои проблемы в самых туманных выражениях. Например, мой самый первый проект в Фирме был посвящен «повышению прибыли» инвестиционного банка в Нью-Йорке. Такая формулировка проблемы напоминала больного, который пришел к врачу и сказал: «Я себя плохо чувствую». Известен случай, когда команда консультантов McKinsey занялась оценкой возможностей расширения бизнеса одного из подразделений производственной компании. Спустя несколько недель, потраченных на сбор и анализ данных, команда пришла к выводу, что вместо расширения этому подразделению надо срочно закрываться.