Читать «Маркетинг менеджмент» онлайн - страница 23

Рис. 2.2. Общий вид цепочки создания ценности.

Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, an imprint of Simon & Schuster, from Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creatine! and Sustaining Superior Performance. Copyrigth 1985 by Michael E. Porter.

• Процесс привлечения покупателей. Все виды деятельности, направленные на выявление целевых рынков и поиск новых покупателей.

• Процесс управления взаимоотношениями с покупателями. Все виды деятельности, направленные на углубление знаний о покупателях, развитие взаимоотношений с ними и разработку предложений для индивидуальных клиентов.

• Процесс исполнения обязательств. Все виды деятельности, направленные на прием и обработку заказов, своевременную поставку готовой продукции и прием платежей.

Ради успеха компании в целом необходимо также искать и находить конкурентные преимущества и за пределами сферы непосредственной деятельности, в цепочке создания стоимости, т. е. в среде поставщиков, дистрибьюторов и покупателей. В условиях жесткой конкуренции многие компании работают с определенными поставщиками и дистрибьюторами на постоянной, партнерской основе, формируя систему предоставления ценности потребителям , именуемую также цепочкой поставок . [35]

Основные компетенции

Для осуществления стержневых бизнес-процессов компании необходимы ресурсы – рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Раньше компании владели и управляли большинством ресурсов, задействованных в их бизнесе, однако сегодня эта ситуация меняется. Многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, особенно если это позволяет получить более качественное сырье или более низкую цену. Обычно из внешних источников компании получают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.

Таким образом, главное – это поддержание и развитие компетенций и ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на определенных азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее розничном распределении – двух основных компетенциях деятельности компании. Можно сказать, что основная компетенция обладает тремя характеристиками: 1) является источником конкурентного преимущества, т. е. в значительной мере определяет воспринимаемые покупателями выгоды товаров и услуг фирмы, 2) применима на разнообразных рынках и 3) с трудом поддается воспроизведению конкурентами. [36]

Еще один источник конкурентных преимуществ фирмы – ее отличительные способности. Если основные компетенции обычно соотносятся со сферой специальных технических навыков и производственного опыта, то отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее более широкие бизнес-процессы. В конечном счете конкурентное преимущество компании зависит от того, насколько ей удается «вписать» свои основные компетенции и отличительные способности в общую «функциональную систему». Компаниям Southwest Airlines , Dell и IKEA трудно подражать именно потому, что скопировать их функциональные системы практически невозможно.

Холистическая маркетинговая ориентация и ценность для покупателей

Расширенное представление о процессе создания ценности для покупателей дает холистическая (целостная) маркетинговая ориентация. В холистическом маркетинге этот процесс рассматривается как «объединение действий по изучению, созданию и предоставлению ценности с целью налаживания долгосрочных, взаимно удовлетворительных отношений среди основных заинтересованных лиц и повышения их благосостояния». [37] Согласно этой точке зрения, фирмы с холистической маркетинговой ориентацией добиваются успеха благодаря управлению высокоэффективной цепочкой создания ценности, обеспечивающей высокий уровень качества продукции, сервиса и быстроты обслуживания. Такие фирмы достигают роста прибыли путем расширения «доли покупателя», формирования покупательской лояльности, увеличения пожизненной доходности клиентов. Рисунок 2.3, на котором представлена структура холистического маркетинга, показывает, каким образом взаимодействие между основными действующими лицами (покупателями, компанией и ее партнерами) и ценностно-ориентированная деятельность (по изучению, созданию и предоставлению ценности) помогает создавать, сохранять и обновлять ценность для покупателей.

Структура холистического маркетинга организована так, чтобы давать ответы на три ключевых управленческих вопроса:

1. Изучение ценности : как компании идентифицировать новые возможности для создания ценности? Ответ на этот вопрос требует понимания когнитивного пространства покупателей, их существующих и латентных потребностей и включает такие категории, как потребность в участии, стабильности, свободе и переменах. Пространство компетенций компании можно охарактеризовать широтой (широкая или узкая сфера деятельности) и глубиной (физические или информационные способности). Ресурсное пространство партнеров включает горизонтальные партнерства, в ходе которых компании выбирают партнеров по принципу способности последних к использованию родственных рыночных возможностей, и вертикальные партнерства, когда компании выбирают партнеров исходя из их способности к участию в создании ценности.

2. Создание ценности : как компании создать более перспективные новые предложения ценности? Субъекты рынка должны уметь: выявлять новые выгоды для покупателей с точки зрения последних, задействовать основные компетенции из своей сферы деятельности, выбирать из своей партнерской системы бизнес-партнеров и управлять ими.

3. Предоставление ценности : как компании использовать ее способности и инфраструктуру, чтобы предоставить новые предложения ценности покупателям более эффективным образом? Компания должна стать прибыльной с точки зрения менеджмента отношений с покупателями. Это возможно только в том случае, если она понимает своих покупателей и соответствующим образом реагирует на их потребности. Для того чтобы такая реакция была эффективной, компании требуется проводить менеджмент внутренних ресурсов и деловых партнерских отношений.