Читать «Лидерство, основанное на принципах» онлайн - страница 202

Дополнительным эффектом децентрализации стало то, что у наиболее преуспевающих менеджеров местных ресторанов повысился общественный статус и возросли возможности для расширения ресторанной сети посредством привлечения в корпорацию других ресторанов. Это для многих послужило дополнительным стимулом развивать свою компетентность и проявлять инициативу. В результате альтернативных вариантов карьеры уменьшилось число семейных проблем у сотрудников компании.

Что касается верхних эшелонов компании, то здесь больше не занимались управлением, контролем, мотивацией и оценкой – теми вопросами, которые прежде отнимали так много времени. Теперь руководители направили энергию на обучение и развитие работников, на консультирование, наставничество и помощь тем, кто нуждался в ней. Они перестали кормить менеджеров рыбой и стали учить ловить ее.

Это дало им возможность больше заниматься долгосрочным планированием, организацией и подготовкой людей – теми обязанностями, которыми им приходилось пренебрегать в прежние дни «кризисного управления».

Возможно, самым важным благом этой децентрализации стало то, что она подтолкнула руководителей компании по-новому взглянуть на глубоко укоренившиеся, но неэффективные методы делегирования полномочий, коммуникаций и воспитания работников.

Когда начались преобразования, многие гадали, что из этого выйдет. К всеобщему удивлению, переход был осуществлен достаточно гладко. По существу, компания была реорганизована за три дня, и очень скоро новый уровень лидерства стал очевиден для всех работников. Людей призвали брать на себя больше ответственности, учили применять правильные принципы.

На личном уровне, однако, этот переход дался не так легко. Работникам всех уровней пришлось осуществить переоценку ценностей, изменить привычки, пережить болезни роста. Но поскольку все знали, что в перспективе это приведет к благотворным изменениям как в личном, так и в организационном плане, и поскольку руководители компании сохраняли твердую приверженность своей новой стратегии, это сработало.

Когда видение того, какой может стать компания, распространилось по всей организации, каждый работник проникся высоким чувством миссии. Изменилась сама культура компании.

Такие долгосрочные результаты являются естественным продолжением применения правильных принципов управления и лидерства в любой организации.

От автора

Строго говоря, организационного поведения не существует. Есть поведение людей, и все остальное определяется им.

Главное расхождение между Зигмундом Фрейдом и Карлом Юнгом касалось совести. Фрейд считал совесть, или «сверх-я», в первую очередь социальным продуктом. Юнг же утверждал, что она составляет часть коллективного бессознательного, возвышаясь над слоями культуры, расы, религии, пола или национальной принадлежности.