Читать «Корпорация гениев» онлайн - страница 39

Несколько лет назад Toyota оступилась, не признав с самого начала наличия серьезных проблем с тормозными системами одной модели своих автомобилей, что привело к изрядному общественному резонансу. Я был невероятно поражен тем, что даже такие толковые компании, как она, способны допускать шаги, противоречащие одной из важнейших корпоративных ценностей. В чем бы ни заключались причины, заставляющие людей делать глупости, они сильны, часто невидимы и могут скрываться внутри даже самой плодотворной среды.

В конце 1980-х годов, пока мы создавали Pixar, Стив Джобс тратил основную часть своего времени на организацию работы NeXT, компании по производству персональных компьютеров, созданной им после своего изгнания из Apple. Он приезжал в офис Pixar раз в год – настолько редко, что мы каждый раз присылали ему инструкции, чтобы он не заблудился по дороге. Я же был регулярным посетителем NeXT. Каждые несколько недель я направлялся в офис Стива в Редвуд-Сити, чтобы рассказать о том, как продвигаются наши дела. Мне не очень нравились эти встречи. Честно говоря, порой они изрядно разочаровывали. Пока мы боролись за то, чтобы сделать Pixar прибыльной, нам были нужны частые поступления денег от Стива. Он же имел привычку выдавать деньги с какими-то дополнительными условиями, что усложняло дело, поскольку его условия – касались ли они маркетинга или разработки новых продуктов – не всегда соответствовали нашим реалиям. Я помню, что в тот период мы активно занимались поисками бизнес-модели, способной принести нам хоть какую-то прибыль.

В первые годы существования Pixar у нас было несколько триумфов. Первым был снятый Джоном «Люксо младший», короткий фильм про лампу (которая позже превратилась в логотип Pixar), номинированный на «Оскар» в 1987 году. На следующий год мы выпустили «Оловянную игрушку», короткометражный фильм об оловянной игрушке человека-оркестра и малыше, любившем ломать игрушки. Этот фильм принес Pixar первого «Оскара». Однако чаще всего мы расходовали деньги без столь зрелищных результатов. По вполне очевидным причинам это повышало напряжение в отношениях со Стивом. Мы не чувствовали, что он понимает, что нам нужно, а он не чувствовал, что мы понимаем, как заниматься бизнесом. Обе стороны были правы. Стив имел множество причин для беспокойства. В нижней точке развития Pixar, пока мы барахтались и никак не могли заработать достаточно денег, Стив вложил в компанию 54 миллиона долларов собственных средств без гарантии возврата. Это была значительная часть его состояния. Никакая компания, занимающая венчурным финансированием, никогда не дала бы нам такую сумму денег, особенно с учетом плачевного состояния нашего бухгалтерского баланса.