Читать «Корпорация гениев» онлайн - страница 38

Однако в 1947 году один американец, работавший в Японии, поставил все с ног на голову. Эго звали Уильям Эдвард Деминг, он был статистиком, среди прочего и в области контроля качества. По заданию американского военного командования он отправился в Японию, чтобы помочь организовать там перепись населения 1951 года. Сразу же по приезде он серьезно занялся вопросами восстановления экономики и вскоре начал преподавать сотням японских инженеров, менеджеров и ученых свои теории в области повышения производительности. Среди слушателей был Акио Морита, основатель Sony Corp. (одной из множества японских компаний, применивших его идеи на практике и получивших от этого немалую финансовую выгоду). Примерно в то же время компания Toyota внедрила в практику радикально новые способы организации производства, вполне созвучные философии Деминга.

Позднее для описания этих революционных подходов было придумано несколько терминов – «производство по схеме “точно в срок”», или «тотальный контроль качества». Суть их заключалась в следующем. Ответственностью за выявление и решение проблем должен наделяться каждый сотрудник, от высшего руководителя компании до обычного рабочего на сборочной линии. Деминг полагал, что если сотрудник любого уровня заметит проблему в производственном процессе, ему нужно разрешать останавливать сборочную линию (и даже поощрять за это). Японские компании, внедрившие идеи Деминга, упростили техническую возможность для такой остановки. Потянув за специальный провод, протянутый вдоль сборочной линии, любой сотрудник мог ее остановить. Прошло совсем немного времени, и японские компании достигли невиданного уровня качества, производительности и доли рынка.

Подход Деминга – и Toyota– наделил ответственностью за качество продукта сотрудников, активнее всего вовлеченных в его создание. Люди начали относиться к продукту как к чему-то личному. В дополнение к простому повторению одних и тех же действий на конвейере работники могли предлагать изменения, поднимать проблемы и (этот следующий элемент кажется мне особенно важным) испытывать гордость за свой вклад в совершенствование производства по всему миру.

В процессе запуска Pixar идеи Деминга служили для меня маяком. Меня немало забавлял тот факт, что на протяжении многих лет лидеры американского бизнеса не смогли уяснить всю мудрость его мышления. Они отвергали идеи Деминга не потому, что были слепы. Скорее, увидеть смысл этих идей им не позволяла непоколебимая уверенность в существовавших на тот момент правилах. Они были на коне – к чему вдруг что-то менять?

Потребовалось несколько десятилетий, чтобы идеи Деминга нашли свое практическое выражение. В сущности, процесс пошел лишь в 1980-х годах, когда их начали внедрять несколько компаний из Кремниевой долины (в частности, Hewlett Packard и Apple). Однако, как я уже сказал, задолго до этого работа Деминга произвела на меня сильное впечатление и помогла найти верный подход к управлению Pixar. Разумеется, Toyota была иерархической организацией, однако она управлялась в соответствии с основным демократическим принципом – чтобы взять на себя ответственность, не нужно никого просить.