Читать «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей» онлайн - страница 17

Культуры инноваций

В Google* используют слайды, розовых фламинго и надувных дино-завров масштаба один к одному. В Pixar** пользуются пляжными до-миками. IDEO начинает «войны» с использованием FingerBlaster*** при каждой возможности.

*** Игрушка, созданная в компании IDEO. Нечто вроде маленькой ракеты, ко-торую запускают, оттянув резинку.

Трудно не упомянуть доказательства креативных культур, кото-рыми славятся эти компании, но такие эмблемы инноваций — все-го лишь эмблемы. Чтобы быть креативной, компания не обязательно должна быть безумной, дурашливой и расположенной в Северной Ка-лифорнии. Что действительно важно, так это среда — как социальная, так и пространственная, — в которой люди могут экспериментиро-вать, брать на себя риски, проверять на практике все свои умения. Не будет пользы, даже найдя самых выдающихся Т-образных людей, объ-единив их в междисциплинарные команды и связав с другими коман-дами, если таким людям придется работать в среде, обрекающей все их начинания на неудачу. Физическое и психологическое простран-ства организации действуют совместно и определяют эффективность сотрудников такой организации.

Культура, в которой считается, что лучше просить прощения после, а не разрешения до, которая награждает людей за успехи, но позволяет им ошибаться, уничтожила одно из основных препятствий к формиро-ванию новых идей. Если Гэри Хэмел прав в своем утверждении о том, что двадцать первый век — это век приспособляемости и постоянных инноваций, столь же верным будет утверждение о том, что компании, продуктом которых является креативность, должны укреплять среду, отражающую и усиливающую такую креативность. Ослабление правил заключается не в том, чтобы позволять людям вести себя глупо, но в том, чтобы позволять им быть цельными — а такой шаг многие компании совершают с неохотой. И действительно, фрагментированность от-дельных сотрудников очень часто является отражением фрагментиро-ванности самой организации. Я наблюдал множество ситуаций, когда предположительно «креативные» дизайнеры отделялись от остальной компании. И хотя им было весело в своих мастерских, такая изоляция помещала их в карантин и подрывала креативную работу организации иным образом: дизайнеры лишались доступа к знаниям и опыту, а все остальные извлекали из такой практики деморализующий урок: вы живете в мире формализованного бизнеса с девяти до пяти и должны строго следовать правилам бизнес-этики. Смогла бы автомобильная от-расль в США быстрее отреагировать на изменения на рынке, если бы дизайнеры и инженеры сидели за одним столом? Возможно.