Читать «Великие, а не большие» онлайн - страница 38

Разумеется, великой компании необходимы великие сотрудники. Но их не удастся привлечь, а тем более удержать, если у них нет возможностей для роста. Именно поэтому многие собственники в итоге направляют компанию по пути активного роста, даже если сами предпочли бы его сдерживать. «Я чувствовал, что у меня нет выбора», – пояснил Джим Ансара, учредитель и председатель Shawmut Design and Construction из Бостона. Эта компания росла так стремительно, что, как и TriNet, она пять лет подряд попадала в список 500 наиболее динамично растущих закрытых акционерных компаний США по версии журнала Inc. «Я не видел другого способа привлечь нужных мне людей». Сегодня, с 441 миллионом долларов годового дохода и 501 сотрудником, Shawmut – солидная и весьма уважаемая проектно-строительная компания, с клиентами от Hard Rock Café до Гарвардского университета, но роль Ансары в ней очень скромна. Он распределяет свое время в основном между семьей, катером для ловли омаров, многочисленными благотворительными организациями, которые поддерживает, и работой правлений, в которых состоит.

СЕО всех наших небольших гигантов сталкивались и продолжают сталкиваться с одной и той же проблемой. Им нужно обеспечивать своим лучшим людям увлекательную рабочую атмосферу с интересными задачами, иначе они рискуют потерять этих сотрудников. В большинстве случаев решением становится контролируемый рост, при котором сохраняется культура компании и одновременно создаются новые возможности для сотрудников. Конечно, другие компании тоже контролируют свой рост, иначе они бы не выжили. Однако для обычной организации рост – это цель, а контроль – необходимый инструмент для того, чтобы все шло по плану. У рассматриваемых нами компаний цели – создавать возможности для сотрудников и открывать новые перспективы в бизнесе. А рост – естественный побочный результат успеха в реализации главной цели.

Несколько компаний выбрали для роста традиционные способы – например, запуск дополнительных линеек продуктов. Но большинство открыло новые структуры, часто при этом превращаясь в совершенно другие организации. В предыдущей главе мы показали, как Union Square Hospitality Group превратилась из единственного ресторана в компанию, которая открывает новые рестораны с различными темами. Магазин готовых закусок Zingerman’s Deli сделал нечто подобное, преобразовавшись из отдельной структуры в Zingerman’s Community of Businesses, состоящую из различных компаний, работающих в продовольственной сфере с общей культурой. В Righteous Babe Records добавили розничную компанию, издателя музыки, застройщика, фонд и концертную площадку. Artists’ Frame Service превратилась в The Goltz Group, включающую магазин товаров для дома и сада, оптовое багетное предприятие и художественную галерею. И это не полный список.