Читать «Великие, а не большие» онлайн - страница 36

Остальные десять компаний приняли все меры, зачастую радикальные, чтобы их акции не ушли на сторону. Например, Гэри Эриксон два года боролся за 100-процентное владение Clif Bar и полный контроль над компанией после расставания с партнером Лизой Томас из-за его решения отказаться от продажи за 120 миллионов долларов. Томас собиралась уйти, и еще до обсуждения условий Эриксон знал, что ему понадобится минимум 50 миллионов долларов, чтобы выкупить ее 50-процентную долю. Сначала он попытался найти коммерческий банк, который предоставил бы ему кредит на эту сумму, но желающих не обнаружилось. Затем он исследовал мезонинное финансирование, для чего нужно было занимать средства по гораздо более высокой ставке, и опять ему отказали. Потом он исследовал возможность привлечения венчурного капитала, но отказался от нее, поняв, от какого количества акций и степени контроля придется отказаться. В итоге он выработал с Томас сделку, по которой должен был выплатить ей 15 миллионов долларов сразу плюс 42 миллиона долларов за следующие пять лет и еще по одному миллиону долларов в год по соглашению о запрете конкуренции. Поскольку у Эриксона тогда было очень мало собственных средств, ему пришлось занять первые 15 миллионов долларов у банка по огромной ставке – 23 %. И даже тогда у него и его жены, Кит, было только 67 % акций, пока Томас не получила все свои деньги. К счастью, в следующие два года дела у компании пошли хорошо. Эриксон смог рефинансировать свой долг и расплатиться с Томас досрочно.

У вас может возникнуть вполне обоснованный вопрос: почему Эриксон просто не продал эту компанию и не открыл другую? В своей книге Raising the Bar он отметил, что юрист бывшего партнера задал ему тот же вопрос, и его непосредственная, интуитивная реакция была – нет! Эриксон отказался рассматривать такой вариант. Позже он увидел, как другие предприниматели пытались его реализовать и пожалели об этом. Кроме того, по словам Эриксона, он чувствовал, что должен работать именно в Clif Bar, и называл ее «мое место под солнцем».

Как бы там ни было, напрашивается вопрос: стоило ли идти на эти хлопоты и риск, тратить столько времени и денег, чтобы Гэри и Кит стали единственными владельцами Clif Bar? «Безусловно, – ответил Эриксон, сидя в своем кабинете в Clif Bar в Беркли. – Я не мог бы добиться этого иначе. Когда привлекаешь капитал извне и передаешь акции сторонним инвесторам, дороги назад нет. Я ни на секунду не пожалел о своем решении [сохранить акции в компании]. Если бы я этого тогда не сделал, то сегодня был бы очень несчастен. Раз в неделю мы с женой произносим тост за то, как нам повезло».

Это общая тема в рассматриваемых ситуациях. Большинство СЕО в нашей выборке разделяют убежденность Эриксона в том, что нельзя иметь внешних акционеров, если вы хотите создать небольшого гиганта, и даже Дэнни Мейер признает, что принимает только тех инвесторов, которые полностью солидарны с его видением и методами бизнеса. Причина проста. Эти компании ищут нечто не поддающееся определению и измерению, то, что выходит за рамки стандартных определений успеха в бизнесе, свойство, которое можно легко утратить, если не защитить его от усредняющего влияния, которое оказывается на каждую компанию. Я называю это качество магией (см. «»). Если вы не участвуете в ее создании, то вам нечего предложить компании – разве что капитал, а он обходится слишком дорого.