Читать «В фарватере, минуя мели» онлайн - страница 85

Каким я буду завтра или возможности карьерного роста

Возможно, у кого-то из вас появился вопрос, когда, говоря о карьерном росте несколькими строками выше, я сказала «двигаться по карьерной лестнице ВПЕРЕД, а не ВВЕРХ». Это не оговорка. В карьерной лестнице маркетолога максимум четыре ступени в управлении препаратом и пятая ступень – в управлении людьми (менеджерами по препаратам) – и то в идеале (не во всех компаниях).

В компаниях, имеющих такую «лестницу роста маркетолога», менеджер по препарату способен видеть своё профессиональное и карьерное развитие, поднимаясь по 4-х ступенчатой лестнице, где каждая из ступеней в идеале должна соответствовать уровню развития компетенций менеджера. Так, например, запуск нового препарата нужно поручать старшему менеджеру по препаратам, а проведение образовательного проекта из десятков конференций ему поручать не стоит, ведь его потенциал можно и нужно использовать иначе. С этой задачей справятся все менеджеры предыдущих карьерных ступеней, включая менеджера по проектам, если только он не новичок в компании. А вот запуск новой формы препарата или выход существующего препарата на новый рынок должно быть под силу менеджеру по препаратам. Старший менеджер по препарату справится с достаточно сложной задачей защиты препарата компании от угрозы потери пациентов, вследствие появления на рынке сразу нескольких генерических конкурентов. Как старший, так и просто менеджер по препаратам могут стать наставниками новичкам, ввести их в коллектив, ознакомить со всеми процедурами, порядками, особенностями, помочь в формировании бренд-команды. Младший менеджер по препарату смог бы вести небольшой по объему продаж препарат и, самое главное, осваивать на нем все возможности, которые предоставляет маркетинг, апробировать инновационные концепции, экспериментировать и при этом учиться у менеджера по препаратам или старшего менеджера, например, мастерству ведения переговоров с внешними клиентами. Перевод любого менеджера на более высокую позицию должен совершаться по итогам годовой или полугодовой (в зависимости от потребностей компании) аттестации, которая отражает результаты его профессионального роста. Успех должен быть особо отмечен компанией, чтобы мотивировать менеджера по препаратам двигаться вперёд. Но это идеальная картина. На практике такая «лестница роста» реализуется далеко не всегда. В компаниях, которые не предусматривают позиционного развития внутри позиции маркетолога, перечисленные выше позиции сводятся к одной, – «Менеджер по препаратам» или «Маркетинг-менеджер». Иногда такому сотруднику, который обычно занимается всем портфелем препаратов, обещают менеджеров по препаратам в подчинение, расширение группы. Но часто обещания остаются только на словах. Так или иначе, даже если взять идеальную картину, менеджеру, доросшему до позиции менеджера по маркетингу, не так легко найти себе зону карьерного роста. А задумываться над тем, куда дальше развиваться, нужно уже сейчас, планируя свое образование и свою перспективу. Вариант первый, который реализуем только в рамках одной компании, это переход в другое терапевтическое направление на другой рынок. Очень многие отказываются от такого – горизонтального – пути развития. Не хотят выходить из зоны комфорта. И напрасно. Вы должны понимать, что за пределами компании такое развитие для вас практически исключено. У маркетолога, работающего в фармацевтической области, и в карьерном движении существуют некие ограничения в движении. Часто менеджер по препаратам, занимающийся препаратами безрецептурного отпуска, не сможет найти себе работу в другой компании на позиции менеджера по препаратам в госпитальном сегменте. Более того, менеджера по препаратам направления уро-гинекологии могут не взять на позицию менеджера по препаратам кардиологического направления. Узкая специализация? – скажут многие. Наверное, все же, – другое. Нежелание развивать сотрудников, желание получить все и сразу, проверенное и с печатью высокого качества по маркетинговому ГОСТу. С моей точки зрения, это ограничивающее убеждение работодателей, которое не позволяет им «открыть» таланты. Но, раз так заведено при подборе персонала в фармацевтический маркетинг, нужно это учитывать и делать для себя выводы. Вариант второй – бегать по компаниям и проходить собеседования на позицию в своем направлении в поисках более высокой зарплаты и лучших условий. В определенном плане это бессмысленное занятие. Искать работу в более крупной компании, с отлаженным планированием и бизнес-процессами, системой обучения для сотрудников, имеет смысл, ведь она, по умолчанию, может предоставить больше возможностей развития. И все же. Лучше всего – наметить самому для себя свой индивидуальный план развития в компании, где вы работаете сейчас, и идти вперед, выполняя его шаг за шагом, соотнося свой план с возможностями и развитием компании, и корректируя его, по мере необходимости. Вместе с тем, нужно держать руку на пульсе рынка кадров и следить за тем, как происходит движение людей из компании в компанию и каковы результаты. Когда возможности внутреннего роста и развития исчерпаны, можно выходить на рынок. Сколько лет стоит посвятить одной компании – 3–5 лет или 15 – спорный вопрос, ответ на который каждый найдёт для себя сам. Модный тренд «не задерживаться у одного работодателя более 3 лет» постепенно нивелируется особенно с учетом особенностей экономической ситуации последнего времени. Стоит помнить одно – если вы вырастете как профессионал в одной компании, покажете себя, то рынок сам обратит на вас внимание и сам сделает вам выгодное предложение. При этом, возможно, и за рамками фармацевтического бизнеса. Ведь стоящий менеджер по препаратам в фармацевтической компании, ставший профессионалом в условиях законодательных и иных ограничений, по определению, обладает, очень высоким потенциалом. Вариант «не ставший профессионалом» предлагаю вообще не рассматривать.