Читать «Лидерство» онлайн - страница 133

Те, с кем вы сталкиваетесь на работе, как правило, вызывают у вас недовольство, раздражение или желание спорить.

Вы считаете, что многим из сослуживцев нельзя доверять.

Ваше слабое место — предвидение будущего

Ваша работа превратилась в преодоление бесконечных кризисов.

Вы мечетесь от одного дела к другому, а настоящей цели нет.

Вы часто спрашиваете себя: «Зачем мы все это делаем?» или «А какой во всем этом смысл?»

Вы уже не помните, когда в последний раз с удовольствием рассказывали семье или друзьям о своей работе.

Ваше слабое место — изобретательность

Перспективы вашей организации окутаны для вас туманом.

Вам трудно связать будущее вашей компании с тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

Для вас очевидно, что между целями вашей компании и тем, как в ней организована работа, — дистанция огромного размера.

По вашему мнению, все идет по одному и тому же замкнутому кругу.

Как правило, у них хорошо развиты одна-две. Скажем, глава Intel Энди Гроув — идеальный «оценщик»: у него поразительное чутье на тенденции, которые «перевернут мир» и которые, если вовремя их поймать, дадут компании неоспоримое конкурентное преимущество. Херб Келлехер, бывший гендиректор Southwest Airlines, — гений общения. В одной статье он написал так: «Мы не боимся говорить им: "Мы вас любим". Ведь так оно и есть». Эта эмоциональная привязанность — залог справедливого вознаграждения за работу.

Глава Apple Стив Джобс — настоящий провидец; это его мечты и его убежденность привели Apple, Next и Pixar к замечательным победам. Мег Уитмен, гендиректор eBay, помогла Пьеру Омидьяру воплотить в жизнь его идею розничной продажи через Интернет: она придумала, как решить проблемы безопасности сделок, надежности продавцов и разнообразия ассортимента.

Оценив свои способности, свои сильные и слабые стороны, руководители должны найти людей, обладающих теми талантами, которых лишены они сами (см. врезку «Проверьте свои способности к руководству»). Начальники, которые желают видеть в подчиненных собственное отражение, рискуют однажды обнаружить, что их организация дала сильный крен. Она развивается однобоко — ей не хватает способностей, без которых не выжить в быстро изменяющемся мире. Вот почему нужно создать такие условия работы, чтобы сотрудники могли бы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. В этом смысле руководство организацией распределяется между множеством людей.

Несколько лет назад один из авторов этой статьи побывал на трехдневном совещании 15 топ-менеджеров разных компаний, посвященном вопросам руководства. В последний день совещания участникам предложили рассказать о своем опыте руководителей. Один из присутствовавших — в его отделении работало пятьдесят с лишним тысяч человек — нарисовал на доске две картинки. Слева он изобразил, как его представляют окружающие: широкая устрашающая физиономия и громадный кулак А справа нарисовал лицо с широко раскрытыми, полными ужаса глазами. Так видел себя он сам.

Мы считаем, что ощущение раздвоенности — ежедневный удел большинства руководителей. Это — тяжкий груз. Сколько раз вам доводилось в беседах с выше- или нижестоящими изображать полнейшую уверенность, хотя на самом деле вы пребывали в полном смятении? Можете ли вы легко сознаться себе, что упали духом, проанализировав последние итоги работы компании, или что конкурент застиг вас врасплох? Готовы ли вы допустить, что однажды, когда ваша компания столкнется со сложной проблемой, у вас опустятся руки? Тот, кто видит себя в подобной ситуации, знает, что это такое — попасть в ловушку мифа об идеальном руководителе, о супермене, который возглавляет организацию. Настало время распрощаться с этим мифом — не только из сострадания к впавшим в депрессию начальникам, но и ради благополучия организаций. Даже самым талантливым начальникам нужны поддержка и помощь других. Пора отдать должное несовершенному начальнику — не супермену, а человеку.