Читать «Законы силы в бизнесе» онлайн - страница 51

« У преуспевающих конкурентов всегда есть уникальное преимущество над всеми остальными конкурентами в конкретных комбинациях времени, места, продукции и потребителей. Различия между конкурентами не обязательно должны быть очевидными. Но конкуренты, зарабатывающие себе на жизнь точно таким же образом в том же самом месте и в то же самое время [процветания не добьются] "*.

Кто кого может оккупировать?

В любой конкурентной борьбе Принцип Конкурентного Исключения Гаузе выводит на первый план симметричность или асимметричность процесса. Ваша фирма окажется в невыгодном положении, если ваш соперник вторгнется на ваше пространство, а вы не сумеете перейти на его территорию. (В этом, кстати, заключается организационная идея, стоящая за доской игры в «мировое господство», имя которой Риск.) Если вы оказались в этом положении, скорее выходите из него! Вы обязаны найти другую нишу, иной способ заработать себе на жизнь. Если вы не можете этого сделать, а ваш бизнес еще приносит прибыль, продавайте его, пока не поздно!

Посмотрите на то, что случилось с британской мотоциклетной промышленностью в 1970-х годах. У концерна Honda были два уникальных рынка, на которые британским производителям пути не было: большой японский рынок и рынок легких мотоциклов (разумеется, они пересекались друг с другом, но были различны по концепции, а за пределами Японии разделялись и географически). Поначалу у британцев был отдельный рынок — рынок тяжелых мотоциклов. Но отношения между британцами и японцами были асимметричны. Британцы не могли выйти на рынки японцев, так как их мотоциклы были большими и мощными, а переделывать их на маленькие было слишком сложно. Но японские мотоциклы были сконструированы с учетом использования стандартных модулей, и их мощность можно было увеличивать. Кроме того, мотоциклы Honda были дешевле даже с учетом затрат на транспортировку и торговых издержек, что стало еще одной причиной асимметрии.

Пока японцы не проникли на британский рынок мотоциклов, британская промышленность чувствовала себя в безопас-

* Брюс Хендерсон, Карл Стерн и Джордж Сталк-мл. Перспективы стратегии (Bruce Henderson, Carl W. Stern and George Stalk Jr. Perspectives on Strategy. 1998, John Wiley and Sons, New York).

ности. Даже после того как они появились на британской территории, это не создало серьезных проблем. Они продавали только «игрушечные» модели, и часто людям, которые никогда в жизни и мечтать не могли о мотоцикле. Если бы британским производителям кто-нибудь рассказал о простейших организмах Гаузе, они смогли бы узнать свою судьбу. Помочь им выжить могла только разработка уникальной ниши, куда японцы не смогли бы проникнуть, — как поступила BMW со своими ультракомфортабельными мотоциклами. К 1980 году британская мотоциклетная промышленность испытывала серьезные затруднения.

Если ваша фирма может оккупировать рынок конкурента, а он это сделать не в состоянии, смело двигайтесь вперед. В этом случае за последствия можно не опасаться.