Читать «Законы силы в бизнесе» онлайн - страница 207

Поэтому начните с вопросов: "Что изменилось? Может быть, потребители изменили свои запросы? Может быть, конкурент увеличил свою рыночную долю? Почему? Может быть, происходит изменение технологии или специфики бизнеса? Может быть, все остальные нашли способ снизить издержки, пока наши остаются на прежнем уровне?».

Постройте несколько гипотез, одновременно конкурирующих и дополняющих друг друга. Не забывайте, что существование только одной простой причины маловероятно. Даже если это так, причина будет иметь последствия второго и третьего порядков, которые необходимо проследить.

Проверяйте и корректируйте гипотезы до тех пор, пока у вас не появится обоснованная уверенность в их справедливости. Затем принимайте меры по восстановлению вашего преимущества. Если они не сработают, пройдите весь цикл снова.

Какие из предпринятых нами новых действий в рамках нынешней системы бизнеса могли бы, привести к непредусмотренным последствиям?

Что мы делаем по-другому? Если вы знаете ответ, прекрасно. Если нет, спросите у людей. Самоанализ будет неточным или неполным.

Составьте схему всех элементов системы бизнеса, включая (но не обязательно акцентируя на них все внимание) ваших потребителей (включая все важные типы потребителей), поставщиков, торговых агентов, других партнеров, коллег, структуры издержек, технологии и так далее. Попробуйте представить все возможные влияния, которые эти изменения могли оказать на каждую часть системы, а также логически вытекающие последствия, особенно негативные, к которым это могло привести.

Постройте несколько гипотез и проверьте их. Отнеситесь с подозрением к решениям, включающим только одну переменную величину. Для того чтобы система изменилась радикально, как правило, необходимо смещение нескольких важных аспектов.

Затем действуйте, и если принятые меры не помогут восстановить систему к вашей выгоде, пройдите весь цикл сначала.

Как нам планировать новые инициативы, которые будут такими же успешными, как нынешние, но не повлекут за собой непредусмотренных последствий?

Здесь нам понадобится скептицизм критиков модели Дернера. Весьма вероятно, что новые инициативы не будут такими успешными, как нынешние.

Единственным разумным основанием полагать, что они смогут оказаться такими же успешными, может считаться только тот случай, если они используют те же самые формулы, умения, знания, технологии и любые другие ключевые атрибуты (такие как фантастическая база преданных вам клиентов), которые явились залогом успеха вашего бизнеса в нынешней его форме.

Но давайте предположим, что это так. И что тогда? Само собой, опять модель Дернера, которая хороша для обдумывания вопроса, где могут появиться непредусмотренные последствия. В частности:

■ Какие непредусмотренные последствия может иметь новый бизнес для нынешнего? Продумайте все элементы системы и их отношения друг с другом.

■ Какие еще непредусмотренные последствия может повлечь переход к новому бизнесу? Опять же, пройдитесь по всем компонентам новой системы бизнеса.