Читать «Законы силы в бизнесе» онлайн - страница 170

Классическим воплощением силы слабых связей можно считать Силиконовую долину. Она объединила огромное количество независимых, достаточно сильно конкурирующих предприятий — ее никак нельзя причислить к монолитным индустриальным структурам, где несколько крупных фирм вкушают блаженство комфортных взаимоотношений. И все же тут существуют связи между фирмами и людьми. Руководители часто обмениваются заданиями, встречаются в барах, общаются на конвенциях, вместе занимаются спортом, делятся информацией. По контрасту район Route 128 неподалеку от Бостона имеет такую же индустриальную структуру — множество конкурирующих фирм, —но намного меньше неформальных слабых связей. Там люди ведут себя замкнуто, сторонятся друг друга и максимально ограничивают число форм социальных контактов*.

Сила слабых связей имеет самое непосредственное отношение к другому закону силы, рассмотренному нами в главе 5, — принципу средней фрагментации Джареда Даймонда, который гласит, что мы не хотим излишнего единства и излишней фрагментации. Вместо этого мы хотим, чтобы наше человеческое общество или бизнес были разбиты на несколько групп, кото-

Джаред Даймонд, статья «Как стать богатым» (Jared Diamond. «How to get rich").

рые конкурируют друг с другом, но при этом поддерживают относительно свободное общение.

Ну и что? Сила слабых связей иллюстрирует одновременно и принцип 80/20 и тот путь, по которому влияние может переходить через границы. Если существует достаточно слабых связей, то нам не нужны сильные. Нам не нужно владеть. Не нужно даже контролировать. 80 процентов цели может быть достигнуто с помощью всего 20 процентов ресурсов. На деле сильные связи могут оказаться менее эффективными, чем слабые, потому что сильные связи стимулируют чувство внутренней идентичности, которое умеряет аппетит или снижает способность переварить целый спектр слабых внешних связей.

Теорема фон Ферстера

Производная от современной кибернетической теории Теорема фон Ферстера говорит, что чем жестче связаны части системы, тем меньше влияния они оказывают на систему в целом. Каждый жестко связанный элемент системы является «отдаленным» от нее самой. Следовательно, излишний контроль может оказаться контрпродуктивным и определенно уменьшает потенциальную ценность и сплоченность всей системы.

Почему организациям часто намного труднее иметь дело с родственными компаниями, чем с теми, которые не связаны с ними общей принадлежностью? Почему руководители часто считают свои собственные слабые связи — собственные неформальные сети, не объединенные ничем; кроме случая, смутной взаимной эмпатии и возможности вместе заниматься полезным делом, — более полезными, чем сильные связи организационной культуры и общих интересов?