Читать «Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни» онлайн - страница 5

Когда сотрудники организации разделяют интересы ее владельцев, возникает атмосфера сотрудничества, и тогда компания в состоянии быстрее и успешнее внедрять необходимые изменения.

Чтобы изменить поведение, измените систему поощрения.

Поскольку процесс изменений непрерывен, то и процесс интеграции должен быть постоянным. Любая организация нуждается во внедрении небольших, но постоянных изменений.

Чтобы справиться с состоянием стресса и адаптироваться к нынешнему высокому темпу изменений, важно сформировать в коллективе такую культуру, в рамках которой люди могли бы относиться друг к другу с уважением и взаимным доверием. Тогда деструктивная и дисфункциональная энергия стресса станет энергией роста и позитивного делового опыта.

Глава 3. О прогнозировании изменений: жизненные циклы организаций

Как и у любого человека, у каждой организации есть свой жизненный цикл с четко определенными этапами и предсказуемыми переходными проблемами на каждом из них.

Подумайте, на каком этапе своего жизненного цикла находится ваша организация: важно понимать, что именно ей необходимо на данном этапе. Если вы строите стратегию, не учитывая этого, может произойти катастрофа.

Вопросы стратегии и планирования должны зависеть не только от актуальных прогнозов и рыночных тенденций, но и от этапа жизненного цикла вашей организации. Придерживаться стратегии, которая не соответствует этапу жизненного цикла вашей организации, – все равно что давать ребенку лекарство, предназначенное только для взрослых.

Организация рождается тогда, когда преданность ее основателя успешно прошла необходимую проверку.

Чем серьезнее изменения, которые вы хотите сделать, тем сильнее должна быть ваша преданность делу. Сила вашей приверженности зависит от риска и цены, которую вы готовы заплатить.

Чем успешнее молодая организация, тем более имперскими выглядят замашки ее владельцев и тем небрежнее они ею управляют.

Некоторые компании попадают в так называемую ловушку основателя. Основатель становится основным активом компании и в то же время главным источником риска. Он уже не способен управлять в прежнем стиле, который когда-то позволял компании расти, но при этом не может ни изменить собственный стиль управления, ни передать бразды правления человеку с другим стилем руководства. И тогда организация зависает в состоянии неопределенности.

Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели. Им начинает казаться, что они могут «ходить по воде». Они с трудом признают, как трудно дался им успех и как часто они оказывались в воде не только по колено, но и по самую шею.

Стратегия организации на этапе старт-апа должна опираться на преданность ее основателя, определяемую теми жертвами, на которые он готов пойти ради отражения будущих рисков.

Стратегия организации на этапе ее становления («Младенчество») должна быть ориентирована на то, чтобы ее продукт (услуга) был выдающимся, а также отвечал всем ожиданиям клиента и был конкурентоспособным. Главная цель на этапе «Младенчество» – выжить.