Читать «Сила эмпатии» онлайн - страница 29

Чтобы измениться, Луизе нужно было изменить отношение к этим беседам. Продолжим наш гипотетический разговор.

Я: Луиза, я понимаю, почему вы не хотите выслушивать подчиненных. Вы считаете это пустой тратой времени и энергии.

Луиза: Именно так.

Я: И пока вы так считаете, даже если я научу вас нескольким приемам, вы не сможете долго притворяться внимательным слушателем. Люди поймут, что на самом деле вы их не слушаете.

Луиза: Ну, тогда я не знаю, что делать. Я хочу получить повышение, но не могу транжирить время на ерунду.

Я: Возможно, вам стоит переосмыслить для себя самой, что значат беседы с подчиненными.

Луиза: То есть?

Я: Предполагаю, вам они кажутся убийством времени потому, что вас интересует только результат разговора, то есть решение возникшей проблемы. Ответ появляется у вас уже через минуту, и последующие четырнадцать минут, которые никак не влияют на окончательный ответ, вы считаете потерянными.

Луиза: В большинстве случаев дело обстоит именно так. А я не могу тратить время попусту.

Я: Но общение с подчиненными не сводится лишь к решению рабочих моментов. Вы упускаете из виду, что это способ улучшить отношения с подчиненными, и ваше поведение никому не идет на пользу.

Луиза: Поясните.

Я: Когда сотрудник приходит к вам с вопросом, возникают две задачи. Одна — найти ответ на этот конкретный вопрос. Другая — наладить отношения с сотрудником. Мне кажется, с первой задачей вы справляетесь превосходно, но полностью игнорируете другую. Когда вы перебиваете людей, они чувствуют, что к ним относятся пренебрежительно, их не ценят, и отношения страдают. Но если вы будете уделять собеседнику больше внимания, это время не будет потрачено зря. Оно будет вложено в нечто большее, чем решение сиюминутной проблемы. Это время станет «выгодным вложением».

Луиза: Понимаю, что вы хотите сказать. Но такое поведение для меня совершенно неестественно. Если я нашла ответ, мое первое побуждение — быстрее озвучить его и перейти к прочим делам. Зачем обсуждать то, что уже решено?

Я: Конечно, не нужно болтать до бесконечности. Пятнадцать минут — это многовато, но, возможно, вы могли бы уделять подобным беседам по пять минут? Как только вы измените отношение к этим беседам, они уже перестанут казаться вам обременительными. Мы можем поискать тот тон и тот ритм общения, которые подойдут вам больше всего. Но прежде чем начнем, я хочу спросить: вы «за»? Стоит ли прилагать усилия?

Луиза: Думаю, да. Я бы хотела укрепить отношения с подчиненными и вижу, что ваши способы действительно могут помочь. Да и босс настаивает. Давайте попробуем. Мне нужно это повышение.

Размышления Луизы о ситуации позволили ей не только обнаружить иную перспективу, но и принять ее. Она начала понимать, что в разговорах с подчиненными важен как результат, так и процесс. Переосмысление ситуации стало большим шагом. После того как Луиза совершила этот прорыв в сознании, следующим шагом для нее было научиться проявлять внимание к собеседнику, затрачивая на это разумное время.

Смена ракурса позволила Луизе понять стремление подчиненных к общению. Это итог перемещения перспективы в данном конкретном случае. Если вспомнить Ника, то он, пережив подобный опыт, продолжал считать, что его бухгалтерская фирма должна более активно продвигать свои услуги. Он по-прежнему был не согласен с главой департамента Тедом, который боялся перемен, но смог с ним договориться. Адвокату Кенту перемещение перспективы помогло проявлять искреннее участие к клиентам, не скрывая от них неприятных подробностей дела.