Читать «Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации» онлайн - страница 121
Вилена Смирнова
– Мне кажется, вы преувеличиваете свои возможности. То, что вы сейчас имеете на складе, причем в большом количестве, ни под какой бренч заводить нельзя – это вы понимаете. А то, что вы собираетесь делать, ваша фабрика не в состоянии произвести; для этого вам придется вывести такой дорогой бренч и так его раскрутить, чтобы у вашего потребителя не возникало вопросов, почему свистульки все в трещинах и место им – в выбраковке. Потребитель должен будет, покупая ваш бренч, осознавать только одну вещь – он приобрел шедевр. Но хватит ли у вас возможностей, чтобы довести потребителя до такого понимания?
Вострикова насторожилась еще сильнее – разговор приобретал не тот поворот. Но уязвленная в лучших профурсетинговых чувствах Правдолюбова мигом нашла выход:
– А мы сейчас в рамках антикризисного регулирования обеспечим быструю реализацию того, что на складе. И не будем считать это бренчевой продукцией, а выпуск эксклюзивных свистулек запустим в пилоте где-нибудь в другом месте. Да, господин Безбашнев?
Господин Безбашнев неопределенно поморщился и скороговоркой ответил:
– Мы не будем устраивать быструю реализацию, потому что когда мы будем всемирно известны, то сможем продать это как „ранние коллекции“ за бешеные деньги.
Первый лепульптор оживился, понимая, что надо разрядить обстановку, и охотно поддержал соображения президента.
– Да, вы знаете, у Шмерсаче, например, один эскиз, нарисованный им одним росчерком, стоит до десяти тысяч долларов. Это, конечно, всемирный бренч; полагаю, вы планируете идти по этому пути?
Лепульптор даже не знал, что Шмерсаче – любимый модельер президента Великой корпорации. Таким умиротворяющим образом он пролил сладчайший бальзам на сердце заказчика. После этих слов началась креативная сессия, которую возглавил сам господин Без-башнев. Когда очередной виток президентской мысли достиг границ сознания и вышел в сплошной астрал, Безбашнев набрал телефон своего охранника, терпеливо дожидавшегося в машине.
– Петр, принеси красного вина, там есть. Да, и штопор не забудь. Что говоришь? Здесь должен быть штопор? А! Какой же лепульптор без штопора? Ну, красавец, ты, я понял, очень хорошо понимаешь в лепульпторах – будешь у нас главным по искусству.
Глава 22. Кризис в кризисе
Служебная записка
В соответствии с устной договоренностью о фиксации возникающих затруднений прошу Вас обратить внимание на ряд ключевых точек деятельности во избежание трансляции и тиражирования подобных проблем.
1. Прием и адаптация новых сотрудников.
Прием госпожи Правдолюбовой.
Затруднение 1.
Фактическое начало работы – 14.01.
Анкета, трудовая книжка и др. документы переданы в дирекцию по персоналу 14.01.
Сформированное 16.01 ТЗ не подписано, не отправлено на доработку (корректировку),
не отклонено на 11.02.
Предложение о работе не представлено на 11.02.
Затруднение 2.
Условия приема и штатного оформления не представлены на 11. 02.
Условия и регламент прохождения испытательного срока не представлены: в ситуации отсутствия утвержденного ТЗ сотрудник узнает о периодичности предоставления отчетности раз в две недели спустя три рабочие недели. Тогда же поступает информация о качественной оценке деятельности по промежуточным результатам и их привязке к выплатам (
После формирования отчета-на-свое-усмотрение сотрудник получает требуемый формат отчета. Требования к отчетности по-прежнему не представлены, как и требования к промежуточным (конечным) результатам этапов деятельности.
Затруднение 3.
Оформление сотрудника не может быть произведено в связи с неутвержден-ными регламентирующими документами (нет структуры – нет должности).
Затруднение 4.
Промежуточной аттестации (собеседования по утверждению/не утверждению/корректировке ТЗ; по результатам работы за месяц; по формату и наполнению отчета) на 11.02 не проведено.
Вывод: в условиях не идеального, а реального начала новой деятельности и создания новой структуры, важнейшим аспектом выступают мотивированный на достижение персонал и организационная культура материнской организации. Мотивирующий потенциал специалиста складывается из:
1) осознанности действий;
2) уверенности в собственной необходимости;
3) наличия обратной связи.
В ситуации „организационных шероховатостей“ начального периода в силу указанных затруднений мотивация сотрудников имеет тенденцию к снижению: нет стопроцентной осознанности действий, есть сомнения в собственной нужности, обратная связь по ключевым аспектам не предоставляется.
2. Прием руководителя проекта г-жи Пионерогероевой.
См. выше – затруднение № 3, 4.
Резолюция Безбашнева: „
