Читать «Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий» онлайн - страница 96

Глава 6. Направления инвестирования и рыночная стоимость

Инвестиционный выбор компании строится по трем большим блокам объектов инвестиционного рынка:

1) капитальные вложения (как объекты реального инвестирования с созданием материальных долгосрочных активов);

2) финансовые активы (акции и облигации, векселя, депозиты);

3) объекты интеллектуального капитала (патенты, лицензии, торговые марки, продуктовые, технологические и управленческие новации). Вложения в человеческий и клиентский капитал.

Часто для получения конкурентных преимуществ капитальные вложения сочетаются с объектами рынка интеллектуального капитала. Проблема традиционной финансовой модели анализа компании, построенной на учетных (бухгалтерских) принципах, – игнорирование многих активов интеллектуального капитала, фиксирование только малой их части (патенты, лицензии, гудвилл при определенных условиях).

Это приводит к тому, что рассматриваемые направления инвестирования по компаниям часто слишком сужены, а команда менеджеров компании не заинтересована в осуществлении НИОКР, маркетинговых исследований, переобучении персонала. Главная причина такой ситуации – рассмотрение вышеперечисленных расходов как текущих, уменьшающих учетную прибыль.

6.1. Интеллектуальный капитал и интеллектуальные активы в стоимостной модели анализа

Лидеров отраслей, которым удается длительное время удерживать конкурентные преимущества, объединяют три важные черты поведения:

1) ориентация на будущее компании и рынка, а не на прошлое;

2) систематическое переосмысление сложившегося «статус-кво»;

3) гибкость реагирования и адаптации.

Управленческая гибкость – способность своевременного реагирования на происходящие внешние и внутренние изменения компании с целью поддержания устойчивости развития и экономической эффективности продвижения к цели. Владение компаниями этими качествами предполагает, что в разряд стратегических ресурсов переходят: знания, навыки, лидерские амбиции в рамках командной работы, инициативность персонала и менеджмента, наличие гибких управленческих технологий, налаженных взаимоотношений с поставщиками и покупателями. В рамках стратегического менеджмента в 1990-е гг. возникла концепция «ключевых компетенций» (core competens), подчеркивающая новую роль знаний и персонала, как их носителя.