Читать «Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий» онлайн - страница 15

Рис. 3. Трансформация в финансовом видении цели

Существенной ошибкой российских компаний, приводящей к проблемам управления, является смешение разных моделей бизнеса, непонимание соответствующих им ключевых компетенций менеджмента, необходимых для реализации стратегии, и неправильно выбранная финансовая модель анализа. Существенные отличия возникают по бизнес-моделям закрытого инвестиционного фонда и развития ключевого бизнеса (в рамках операционного управления или холдинга). Принципиальные различия трех бизнес-моделей роста (диверсифицированного и интегрированного) и соответствующие им стоимостные модели показаны в табл. 3.

Таблица 3

Сопоставление стратегий роста (диверсифицированных и интегрированных) в рамках модели инвестиционной компании и стратегического развития ключевого бизнеса

1 Наличие непрофильных бизнес-направлений не рассматривается как источник получения дохода и роста стоимости данного бизнеса. Эти бизнесы рассматриваются как инструмент снижения риска основного (профильного) направления. Такую роль играют морские порты для металлургических компаний.

Таким образом, стратегии роста, реализуемые большинством компаний российского рынка, расширяют традиционную терминологию стоимостного анализа. К многообразию традиционных показателей стоимости добавляется стейкхолдерская стоимость, как оценка выгод финансовых и нефинансовых владельцев капитала и портфельная стоимость бизнес-единиц, которые в наибольшей степени задействуют эффекты управленческой гибкости. Существенными факторами, приводящими к трансформации цели финансового управления с акционерной стоимости на стейкхолдерскую стоимость, являются: накопленный человеческий капитал, структура капитала и роль кредиторов, система корпоративного управления. Целесообразно выделять банковско-ориентированную стейкхолдерскую модель управления стоимостью, на которую ориентируются компании континентальной Европы и Азии, и персонал-ориентированную, которая превалирует в компаниях с высокой долей интеллектуального капитала (компании сферы услуг, высокотехнологичные компании). Соответственно, система управления выстраивается с учетом формирующейся цели.

1.8. От стоимостного анализа к управлению стоимостью

Чтобы успешно вписаться в конкурентную рыночную среду, реализовать стратегическое планирование компания, должна критически переосмыслить используемые управленческие инструменты, устранить их недостатки. Возможный вариант решения проблемы – использование инструментов управления, ориентированных на стоимость. Концепция управления стоимостью компании (value based management, VBM) – это построение системы оценки результатов деятельности на основе стоимости и выстраивание по этому интегрированному показателю рычагов управления (функций и инструментов, часто называемых драйверами (drivers)). Нередко на практике такой подход приводит к существенному пересмотру направлений деятельности и инвестиционных программ.