Читать «Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий» онлайн - страница 107

На шаге формирования стратегических альтернатив.

Стратегическая альтернатива формирует для компании жизнеспособное сочетание продукта, потребителя и технологии доведения продукта до пользователя, часто обозначаемые в триаде «кто/что/как». Новая стратегическая альтернатива может включать новый потребительский сегмент (новый «кто»), новое предложение (новое «что») или новый способ производства или распределения продукта (новое «как»)).

1. Служба развития (инвестиционный центр) подчинена генеральному директору компании и не имеет выхода на собственников, что часто порождает зависимость выстраиваемых альтернатив и стратегий от интересов топ-менеджеров компании.

2. Спектр альтернатив либо заужен из-за преобладания трендового прогнозирования, либо слишком широк из-за влияния субъективного мнения руководителя (собственника) о возможностях компании.

3. Альтернативы сложно сопоставлять из-за сильной количественной детализации. При этом качественные различия редко идентифицируются и представляются на рассмотрение.

4. Не разрабатывается связь построенных альтернатив с текущим состоянием компании (последовательность шагов достижения, оформленных в виде инвестиционных проектов). Итоговыми продуктами стратегического планирования не становятся программы конкретных действий с фиксированными сроками и контрольными цифрами, включая предлагаемые к рассмотрению инвестиционные проекты. Традиционный результат планирования в рамках службы развития – формирование финансово обсчитанного сценария, сбалансированного по доходам и расходам в годовом разрезе без разбивки на этапно реализуемые проекты с набором поддерживающих мероприятий и возможных исполнителей. Как результат – инициируемые снизу предложения сопоставляются с разработанным в службе развития сценарием на предмет близости. Степень близости и определяет принятие инвестиционного предложения.

Вторая группа проблем (допускаемых ошибок) связана с построением аналитических моделей и процедур анализа инвестиционных предложений и формирования программы.

1. Используются единые финансовые модели анализа для разных уровней неопределенности среды инвестиционных предложений, для проектов стратегической направленности и замены оборудования.

2. Учитываются только финансовые критерии с условным введением оценок риска, игнорируется множественность целей и получаемых выгод.

3. Некорректно учитываются текущие затраты (часто в прогнозировании затрат используется метод себестоимости единицы. Особенно эта проблема характерна для компаний нефтепереработки и нефтехимии).

4. Некорректно подсчитывается ставка дисконта: игнорируется увязка с отражением инфляции в денежных потоках, не находят отражения инвестиционные риски.

5. Субъективность в введении макропараметров проекта: инфляция, обменный курс и т. п. Для холдинговых компаний (групп) отмечается отсутствие единых макропараметров, установленных на момент подачи заявок.