Читать «Бренд-интегрированный менеджмент» онлайн - страница 145

Само слово не несет в себе ничего негативного. Соревнование – хорошо. Соперник – плохо. Почему? Игра сознания, опирающаяся на опыт. Соревнование – это спорт. Приложи усилия и узнай, кто лучше. Достижение лучшего результата является победой. В понимании сорокалетних и старше еще есть «соцсоревнование». Одна из моих молодых сотрудниц однажды спросила: «А что такое соцсоревнование? Куда надо было ходить? В чем соревноваться?» Пятнадцать лет назад такой вопрос был бы невозможен. Всем было ясно, что ходить никуда не надо. Это просто сравнение показателей. Но кто же тогда победитель, если это соревнование? И в чем его победа?

Конкуренция – понятие более материальное, и на сегодняшний день оно, безусловно, ближе к нашей реальности, чем соревнование. Рынок насыщен, а по некоторым направлениям даже перенасыщен аналогичными/похожими/одинаковыми услугами, товарами, информацией. Нашел «своего клиента» – победа. Увели конкуренты – проигрыш. Удержал – молодец! Анализируй, за счет чего удержал. Это – твое конкурентное преимущество. Это то, чем ты силен или то, чем ты отличаешься от других, твоя особенность. Сильный бренд – настоящее конкурентное преимущество. Но одного названия недостаточно, важна грамотная политика и качественный менеджмент, сильный не авторитарными «наездами», а уровнем профессионализма. Эти правила действуют и во внешней среде, и во внутреннем пространстве компании.

Как найти, выбрать, научить тех, кто станет сильным менеджментом, качественным человеческим ресурсом? Где их взять: найти внутри компании или сманить у конкурентов? Это вопрос стратегии формирования человеческих ресурсов.

Источник ресурса, как правило, находится внутри компании. Его надо разглядеть, почувствовать, понять. Для этого необходимо наличие в компании четкой кадровой политики и прозрачной системы развития персонала, позволяющей выявлять таланты, выращивать их и удерживать в компании.

Не секрет, что во многих компаниях сотрудники существуют в усло виях жесточайшей внутренней конкуренции. В принципе, нет такой фирмы, где не было бы внутренней конкуренции между службами и подразделениями и, тем более, между отдельными работниками. Стремление к достижению наилучших показателей может при определенных условиях с легкостью превратиться в лоббирование своих интересов за счет коллег, а, в конечном счете, – компании в целом. Энергия уходит в этом случае не на развитие бизнеса, а на выяснение взаимоотношений и интриги.

Если в компании нет четкой кадровой политики, и процесс внутренних коммуникаций недостаточно отлажен, возникает множество способов так называемых «самопрезентаций» работников с нарушением этики и корпоративных стандартов. Взаимная поддержка и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух теряется. В такой фирме большую часть времени сотрудники уделяют отслеживанию работы своих коллег-конкурентов, поиску их ошибок, что, естественно, снижает их собственную отдачу. Кроме того, работать в накаленной атмосфере очень сложно, и в компаниях с сильно развитой недобросовестной внутренней конкуренцией резко возрастает текучесть кадров. Корпоративные интриги нередко приводят к уходу эффективных работников.