Читать «Бренд-интегрированный менеджмент» онлайн - страница 111

– Соблюдайте принцип, согласно которому каждый работник должен получить свою долю от увеличения производительности и прибыли фирмы в целом.

– Привлекайте сотрудников к разработке критериев оценки результатов труда.

– Не вводите организационные и технические изменения, пока не убедитесь, что они не снизят удовлетворенность работников (например, в связи со снижением безопасности труда или сверхурочной работой).

– Не повышайте стандарты качества до тех пор, пока не сможете полностью оплатить связанные с этим издержки: платить больше за более качественный труд, перевести на другую работу или уволить людей, не способных работать по новым стандартам.

– Не допускайте разрыва между словами и делом, между обещаниями и фактической системой вознаграждения.

– Не создавайте и не поддерживайте каких-либо специальных привилегий для руководства, чтобы не порождать классовое противостояние между рядовыми работниками и начальством.

– Рассмотренный опыт японского менеджмента, американские критерии высокого качества трудовой жизни и рекомендации по улучшению трудовой этики и снижению уровня отчуждения работников в совокупности выражают уровень гуманитарной культуры менеджмента конца ХХ – начала XXI века, которая предопределяет направления и способы ее технологической реализации.

Поддержание и развитие организационной культуры

Сотрудница одного питерского холдинга рассказывала, что долго чувствовала себя отдельным от организации существом. Это было очень тяжело. Со временем она начала понимать механизм взаимодействия внутри этой компании. Потом начала видеть, почему что-то не получается, почему ей не нравятся определенные процессы, которые происходят в холдинге. Пока она не могла высказаться по этим поводам, чувство отделенности у нее все нарастало. Но как только состоялся откровенный разговор, когда она пришла к высшему руководству, и сказала: «Мне вот это не нравится, это не нравится…», и была со вниманием выслушана, – напряжение разрядилось. Постепенно выстроились и горизонтальные отношения с другими сотрудниками. Работник должен иметь возможность выразиться и получить обратную связь, иметь определенный доступ к руководителям различного уровня. Это не игра в демократию, а естественная потребность каждого члена коллектива.

Доступность. Открытость. Горизонтальные и вертикальные «мостики» конкретных личностных отношений. Когда в некоторых ситуациях нет излишнего официоза, снимаются некоторые барьеры, условия: с этой целью и организуются поводы для неформального общения.

Создание мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства сопричастности организации, сознания и чувства некоторого «мы», что предполагает развитую корпоративную культуру организации.

Создание сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными, как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы, что представлено в табл. 5.2.